Quanto maior a crise, mais fácil identificar quando o hospital não faz gestão comercial adequada.
Para começar a discussão vamos primeiro alinhar o conceito de gestão comercial, como a gente define no Modelo GFACH: conjunto de ações que vincula o hospital ao mercado, aproveitando as melhores oportunidades para maximizar a receita, e estabelecendo as melhores parcerias com médicos e fornecedores críticos para reduzir custos.
Como descreve o Modelo, esta gestão é aplicada aos hospitais privados e públicos, e a gestão comercial hospitalar é muito diferente da praticada nos demais segmentos de mercado porque o gestor comercial não pode ficar só do lado da mesa que vende o serviço para o mercado, mas também do lado da mesa que compra produtos e serviços estratégicos para melhor definição dos produtos e preços, especialmente os médicos e fornecedores de OPME.
Isso posto ... vamos comentar o que está acontecendo no meio desta grande crise.
Na área privada este momento remete à queda de movimento, então como em qualquer negócio, o ticket médio elevado é muito importante – já que o movimento cai, é importante que o valor médio das contas seja o maior possível, porque com volume pequeno e ticket pequeno ‘não tem como pagar as contas e ficar com algum dinheiro no bolso’.
A rotina dos hospitais privados que trabalham a gestão comercial de forma profissional é privilegiar os bons clientes e fortalecer a cadeia de valores, tratando médicos e fornecedores como parceiros e não como oportunistas.
Privilegiar os bons clientes é simples, desde que você tenha isso como foco. Por exemplo: começa com espaços na agenda diferenciados para eles – não se deixa um cliente bom no Pronto Socorro aguardando atendimento enquanto um ‘monte de clientes ruins ocupam a estrutura. Não se enche a agenda do consultório com clientes ruins deixando faltar vaga para clientes bons. Evidentemente ‘os incomodados’ vão dizer que todo mundo é igual, que deve ter o mesmo direito ... não estamos falando de direito, de negar atendimento, ou coisa do tipo – estamos falando que se o seu produto é diferenciado e tem gente disposta a pagar mais por ele, não dá para ficar oferecendo este produto da mesma forma para quem paga menos, senão seu produto volta a ser igual aos demais !
É triste observar que alguns hospitais que poderiam ter se situado melhor no mercado acabaram detonando sua estrutura ofertando seu produto em massa, e agora quando mais necessitam dos bons clientes estão com as salas lotadas de ‘ticket mínimo’.
Tratar médicos e fornecedores como parceiros na saúde suplementar é lembrar que o produto hospitalar é formado basicamente por eles – se você não oferece boas condições para que eles tragam produção para o seu hospital eles vão para outro !
A lógica dos hospitais públicos evidentemente é diferente, primeiro porque a crise aumenta o movimento ao invés de diminuir, e segundo porque aumentando o movimento a rentabilidade geralmente cai porque o repasse é fixo.
A lógica comercial do hospital público é a parceria com outros hospitais, com seus médicos e com seus fornecedores.
Parceria com outros hospitais significa reajustar os atendimentos, procurando concentrar ao máximo as especialidades em um hospital, ao invés de tê-las todas em todos eles. É simples entender: se existem 2 hospitais na região com obstetrícia e cirurgia vascular, é melhor concentrar a obstetrícia em um e a vascular em outro: já que eles não concorrem, o ganho será muito maior se as estruturas forem concentradas, reduzindo o custo operacional e aumentando a produtividade.
Parceria com os médicos dos hospitais públicos significa trazê-los para junto da gestão. Se tem algo que não funciona na área pública é achar que com ‘uma canetada’ tudo é resolvido – a produção do hospital depende do engajamento dos médicos aos objetivos estratégicos, e isso só acontece quando se dá oportunidade para que eles participem da estruturação dos objetivos e metas.
E parceria com os fornecedores na área pública significa deixar de trata-los como ‘pilantras’ que só servem para ‘detonar as licitações’. A gestão comercial adequada é adquirir produtos e serviços adequados, bem especificados, pelo preço justo, para poder maximizar a produção, e quando os fornecedores são parceiros, a cadeia de suprimentos é muito mais eficiente e o resultado para o hospital é muito significativo.
É ruim constatar que a maioria dos hospitais só pensam nisso na crise – se tivessem estas práticas comerciais como rotina, a crise afetaria menos.
Mas pelo menos a crise serve para colocar estas questões na agenda dos que deixaram de fazer sua lição de casa !!!
