Liderar uma equipe é antes de tudo estabelecer um contato direto com ela. No entanto, nem sempre quem tem a função de coordenar um grupo de trabalho está preparado ou possui recursos para isso. As responsabilidades da rotina diária e até mesmo a inabilidade com este hábito organizacional muitas vezes acabam adiando um feedback que poderia e na maioria das vezes é ser importante para o crescimento da empresa. Um líder oculto dentro de um departamento guarda consigo informações importantes, e as organizações precisam detectar este padrão de comportamento e tornar o profissional mais aberto ao diálogo.
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A Santa Casa de Misericórdia de Maceió colocou em prática em janeiro de 2013 o Programa de Desenvolvimento de Lideranças destinado a 90 colaboradores, entre gestores, coordenadores e supervisores da entidade, para diagnosticar os níveis de comunicação entre líderes e colaboradores. O resultado da busca verificou fragilidades na postura e no discurso de alguns profissionais, o que estava refletindo no desempenho das equipes analisadas.
O plano de melhorias começou com aulas teóricas e simulações de feedback entre colaboradores e líderes dos setores a fim de fortalecer as atitudes entre os envolvidos. Durante esse período, semanalmente as lideranças foram monitoradas por meio de relatórios em que eram identificados o avanço das reuniões de feedback com as equipes.
A Santa Casa de Misericórdia de Maceió colocou em prática em janeiro de 2013 o Programa de Desenvolvimento de Lideranças destinado a 90 colaboradores, entre gestores, coordenadores e supervisores da entidade, para diagnosticar os níveis de comunicação entre líderes e colaboradores. O resultado da busca verificou fragilidades na postura e no discurso de alguns profissionais, o que estava refletindo no desempenho das equipes analisadas.
O plano de melhorias começou com aulas teóricas e simulações de feedback entre colaboradores e líderes dos setores a fim de fortalecer as atitudes entre os envolvidos. Durante esse período, semanalmente as lideranças foram monitoradas por meio de relatórios em que eram identificados o avanço das reuniões de feedback com as equipes.
A partir do monitoramento, os líderes ficaram encarregados de enviar e-mails de alerta de prazos e estímulos à conclusão de tarefas, flyers online com mensagens de incentivo e a sinalização do compromisso de manter o feedback como um hábito comum à rotina diária.
O cenário anterior ao programa era de poucos feedbacks entre líderes e suas equipes. Verificamos em relatórios de pesquisa que apenas 30% dos colaboradores haviam recebido alguma resposta sobre as tarefas da equipe dos seus líderes no processo de Avaliação de Competências Comportamentais, realizado no ano de 2012, em que era previsto as etapas de auto-avaliação do colaborador, avaliação da liderança, emissão de relatório, reunião de feedback e o Plano de Orientação Pessoal e Profissional, disse o gerente corporativo de Pessoas da entidade alagoana, Silvio Nascimento Melo.
Alguns meses após o início das avaliações na Santa Casa de Misericórdia de Alagoas, a porcentagem de funcionários da instituição que recebeu feedback de seus líderes saltou de 30%, medido em 2012, para 98% em 2013. Melo diz que foi fundamental para os funcionários envolvidos atingirem a marca quando passaram a encarar as reuniões como ferramentas de aperfeiçoamento profissional. Do lado do departamento de Recursos Humanos, os ganhos de eficiência permitiram à empresa medir o ponto de comprometimento que o funcionário tem com a instituição.
Somos uma instituição que iniciou uma reestruturação organizacional utilizando modernos processos de gestão. Os desafios que temos para os próximos anos é manter os padrões de comunicação e aportar capital financeiro em recursos e outras técnicas que visam o crescimento sustentável aliado aos processos de qualidade, detalha o provedor da SCM de Alagoas, Humberto Gomes de Melo. A sustentabilidade do projeto será viabilizada pela mudança de cultura e atitude do seu capital humano e a manutenção das ferramentas de avaliação de competências aliadas ao plano de cargos e carreiras do hospital, finaliza.
O cenário anterior ao programa era de poucos feedbacks entre líderes e suas equipes. Verificamos em relatórios de pesquisa que apenas 30% dos colaboradores haviam recebido alguma resposta sobre as tarefas da equipe dos seus líderes no processo de Avaliação de Competências Comportamentais, realizado no ano de 2012, em que era previsto as etapas de auto-avaliação do colaborador, avaliação da liderança, emissão de relatório, reunião de feedback e o Plano de Orientação Pessoal e Profissional, disse o gerente corporativo de Pessoas da entidade alagoana, Silvio Nascimento Melo.
Alguns meses após o início das avaliações na Santa Casa de Misericórdia de Alagoas, a porcentagem de funcionários da instituição que recebeu feedback de seus líderes saltou de 30%, medido em 2012, para 98% em 2013. Melo diz que foi fundamental para os funcionários envolvidos atingirem a marca quando passaram a encarar as reuniões como ferramentas de aperfeiçoamento profissional. Do lado do departamento de Recursos Humanos, os ganhos de eficiência permitiram à empresa medir o ponto de comprometimento que o funcionário tem com a instituição.
Somos uma instituição que iniciou uma reestruturação organizacional utilizando modernos processos de gestão. Os desafios que temos para os próximos anos é manter os padrões de comunicação e aportar capital financeiro em recursos e outras técnicas que visam o crescimento sustentável aliado aos processos de qualidade, detalha o provedor da SCM de Alagoas, Humberto Gomes de Melo. A sustentabilidade do projeto será viabilizada pela mudança de cultura e atitude do seu capital humano e a manutenção das ferramentas de avaliação de competências aliadas ao plano de cargos e carreiras do hospital, finaliza.
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