“Tenho medo do dia em que a tecnologia superará o relacionamento humano.
O mundo terá uma geração de idiotas”
Albert Einstein
São impressionantes as novas ferramentas criadas para o aperfeiçoamento da gestão clínica. Modelos de acompanhamento e aferição de desempenho associadas a análises de indicadores vêm sendo implantados em grandes hospitais com frequência cada vez maior, e com tal riqueza de funcionalidades que o gestor clínico poderá dentro de muito pouco tempo saber, inclusive, o que cada médico de seu Corpo Clínico comeu no almoço e no jantar. É a tecnologia pisando no terreno mais movediço de qualquer organização de saúde: o perímetro de atuação do médico.
Iniciativas dessa natureza aparentemente parecem cumprir aquilo que se propõe a fazer, a julgar pelos resultados divulgados por aqueles hospitais que adotaram soluções tecnológicas voltadas para esse fim. E, com o crescente entusiasmo que o assunto vem suscitando, parecem estar se tornando um objeto de desejo para aqueles que ainda não dispõe.
O processo de aquisição de tecnologias cada vez mais avançadas para os mais diversos fins no âmbito da gestão hospitalar é irreversível, apesar de discutível quanto à efetividade.
Mas será que a absorção de mais esse instrumental carreia valor ao processo de atendimento dos pacientes por parte desse mesmo Corpo Clínico? Será que os aspectos comportamentais aferidos pelos diversos indicadores de desempenho do profissional de alguma forma induzem mudanças francas de comportamento desses mesmos profissionais? E será que a dimensão que aborda a interpessoalidade e a experiência do paciente podem ser medidas de maneira confiável? São questões que não são novas e, de fato, frequentemente fazem a distinção entre as organizações, por consolidarem elementos para a construção daquilo que se chama reputação.
Reputação é uma palavrinha simples, mas que tem em seu lastro uma infinidade de peculiaridades. Sem sombra de dúvidas é o objetivo central de toda organização que presta serviços em saúde. É o que faz o paciente escolher entre esse ou aquele serviço. É o que determina um melhor relacionamento com fontes pagadoras. É elemento persuasivo poderoso na resolução de litígios. E, em última análise, é o diferencial de mercado.
Se tudo isso for verdadeiro, então seria de se esperar que os elementos tácitos traduzidos no comportamento do profissional e sua preocupação com a centralidade do paciente sejam tão ou mais trabalhados quanto os elementos explícitos expressos nas instalações prediais, no design da decoração, no serviço de hotelaria, nos fluxos operacionais, nos programas de avaliação de desempenho, dentre outros. Mas não parece ser exatamente isso o que ocorre.
Há de se considerar que lidar com médicos dentro do escopo comportamental e inter-relacional nunca foi tarefa fácil para ninguém. Existem relatos de várias iniciativas frustradas e de gestores destituídos de sua função por não conseguirem avançar nesse verdadeiro campo minado. A definição do problema está bem desenhada, mas iniciativas de padronizar condutas que resultem na melhor interação com o paciente nem sempre logram êxito.
Nosso instinto por soluções que atendam a todas as dimensões da operação, elaborando processos e sequências lógicas que roteirizem as condutas aplicadas a essa coisa complicada que é o médico, sempre esbarram nas especificidades do campo de ação da categoria. Podemos, através de coleta de dados objetivos, com alto grau de clareza delimitar quem cumpre as recomendações emanadas pela alta direção e seus gestores, e avaliá-los quanto àqueles que atendem às principais expectativas, quem traz maior receita operacional e quem cumpre os requisitos institucionais básicos de seguimento de fluxos e processos. Mas a interação com o paciente sempre foi e sempre será incompletamente mensurada. Existem incontáveis fatores que extrapolam o registro baseado em resposta a questionários ou pesquisas de opinião, métodos tradicionais de busca desse tipo de informação, e que vão desde comportamentos simples tais como ser educado com o porteiro, até dificuldade de delimitar espaços de atuação com os demais profissionais e a própria organização. Para conhecer essas nuances, é muito importante que o gestor participe do cotidiano da operação na linha de frente, no local onde o médico normalmente exerce seu trabalho diário.
As expectativas geradas pelo gestor, por sua vez sedimentadas por suas experiências profissionais, traços de personalidade e caráter, pressões exercidas por segmentos poderosos no âmbito da organização, senso crítico e valores morais (todos atributos não mensuráveis, por sinal), podem se chocar com aquilo que o profissional a ser avaliado julga como natural ou insignificante. Afinal, ele é o médico, é ele quem faz a roda girar e que protagoniza todo o processo assistencial. E, ademais, não existe uniformidade entre os gestores acerca dessas expectativas e consequentemente dos meios para alcançá-las.
Como já foi reforçado em publicações anteriores, se as organizações de saúde não assimilarem dois pressupostos básicos relacionados ao médico, correm um risco sério de verem iniciativas perderem o sentido. Primeiro: é fundamental aceitar, de uma vez por todas, que o médico não é parceiro de organização nenhuma (salvo aqueles que fazem parte do corpo funcional da organização, e ainda assim com exceções). Ele vai preferir na maior parte das vezes exercer sua atividade de forma primordialmente autônoma e livre, e vai se sentir incomodado se regras de conduta forem aplicadas a ele, principalmente se ele não enxergar sentido nas mesmas. E, por favor, não alimentem a ilusão de que quem se diz parceiro se comportará como tal eternamente. Não são poucos os casos de gestores decepcionados.
Temos algumas questões que daí derivam. É frequente o não envolvimento do médico nas decisões que serão aplicadas a ele, seja porque se recusa a participar das discussões acerca do assunto, seja porque a estratégia de abordagem foi equivocada. Além disso, a maioria dos médicos que trabalham nos hospitais (principalmente os privados), faz parte do Corpo Clínico aberto de cada um deles, e sua atividade pode flutuar num mosaico fluido de opções, preferindo sempre aquele local que lhe traga maior remuneração, maiores vantagens extras e menores contrapartidas de horário, posturas e obrigatoriedade de seguir regras. Alguns gestores insistem na falácia de tentar fidelizar profissionais com brindes e pequenos mimos, e perdem um tempo precioso que poderia ser direcionado para o segundo pressuposto: o local de trabalho do gestor clínico é no corredor do hospital. Quanto mais absorvido o gestor estiver em planilhas, atualização de programas, treinamentos, reuniões e atividades diversas, menor é seu tempo para interagir com seu Corpo Clínico, conhecer seus hábitos e preferências, saber seus horários, como se relaciona com os demais elementos da organização, como se comporta diante de mudanças em sua rotina, como se apresenta diante de um paciente, que visão possuem do que vem a ser uma relação saudável entre organização e ele, e até mesmo que time ele torce. Aonde sua presença será mais importante? É uma escolha objetiva, pois desde a antiguidade se sabe que o dia só tem vinte e quatro horas. Entretanto a necessidade de planificar e daí extrair resultados objetivos, natural do ser humano, se sobrepõem e mais um período de tempo se passa sem que nenhum dado consistente se revele e nenhuma mudança comportamental seja observada.
É importante a distinção. Se por um lado mecanismos de avaliação de desempenho através de tecnologias cada vez mais sofisticadas conseguem fazer um raio-X de cada profissional em tempo real quanto à sua rotina assistencial, o que pode ser bom sob vários ângulos, ainda estamos longe de chegarmos a uma solução que nos dê a informação que queremos saber quanto aos aspectos que permeiam a interação do médico com a organização em geral, e com o paciente em particular. O primeiro é importante do ponto de vista administrativo e contábil, sem dúvida. Mas não pode ser um modelo que dê conta dos todos os demais aspectos.
O primeiro pode ser quantificado e testado perante padrões pré-determinados (benchmark). O segundo tem que ser sentido, tem que fazer parte da atmosfera que cerca o gestor.
O primeiro pode ser feito por um bom analista. O segundo só pode ser feito por um bom médico.
