É um momento de grande incerteza para hospitais e outros provedores da área de saúde. Líderes seniors enfrentam muitos desafios na esteira da Affordable Care Act, penalidades de readmissões e deficiências financeiras. Liderança efetiva é essencial durante esse momento de transição. Para ajudar CEOs da área de saúde a liderar suas organizações com sucesso, a FierceHealthcare oferece três estratégias de liderança comprovadas.
Pense fora da sabedoria convencional
Alguns comportamentos que parecem ser contra-intuitivos podem na verdade ajudar a melhorar a liderança. Por exemplo, os líderes mais bem sucedidos iriam querer evitar a procrastinação sempre que possível, porém, uma pesquisa publicada em março na revista PLoS One, indica que adiar uma decisão pode na verdade levar a fazer uma melhor. Adiar a escolha tão pouco quanto 50 a 100 milissegundos pode permitir que o cérebro ignore distrações a zero para se focar na informação mais importante.
''Tomar decisões não é sempre fácil, e às vezes nós cometemos erros em tarefas aparentemente triviais, especialmente se diferentes fontes de informação competem pela nossa atenção'', diz o autor Tobias Teichert, Ph.D., no anúncio da pesquisa. ''Nós identificamos um mecanismo singular que é surpreendentemente efetivo em melhorar a precisão de resposta''.
Narcisismo parece ser outra bandeira vermelha, mas um estudo sugere que líderes com ''nível moderado de narcisismo'' são geralmente melhores líderes que os que tem muito ou muito pouco. ''Narcisistas tendem a ser extrovertidos, e isso leva a um relacionamento positivo entre narcisismo e surgimento de liderança'', diz a autora do estudo Emily Grijalva, professora de psicologia na Universidade de Illinois, ao falar com a University of Nebraska Lincoln's News Bureau. Líderes com narcisismo moderado são capazes de encontrar um equilíbrio entre ter confiança o bastante para liderar bem sem as características negativas, como depreciar outros para se sentirem melhor consigo mesmos.
Lidere empregados da linha de frente com exemplos
Funcionários da linha de frente tem um papel grande na satisfação do cliente, então, executivos hospitalares devem liderá-los com exemplos e considerar como suas decisões irão afetar pacientes individuais. Para ter uma ideia melhor de como pacientes percebem seus cuidados e experiências hospitalares, alguns líderes do HCA Hospitals se colocaram como ''compradores secretos'' para experimentar o cuidado com o paciente em suas próprias organizações em primeira mão. ''Eu posso te garantir que todas as telhas com manchas d´água foram substituídas', disse Jonathan Perlin, Chief Medical Officer da HCA, para a Bloomberg Businessweek.
Em uma apresentação de abril da American College of Healthcare Executives Congress de 2014, John Toussaint, M.D., CEO da ThedaCare Center for Healthcare Value, disse que executivos C-suite devem se comprometer em diálogos pessoais com os funcionários de linha de frente, sugerindo misturas diárias e arredondamentos para identificar problemas potenciais ao nível do chão. ''As pessoas mais importantes em uma organização são as pessoas que entregam cuidados valiosos'', disse Toussaint. ''Nosso trabalho como líderes é apoiar essa atividade de criar valores''.
Comunicação ativa entre líderes e funcionários é uma via de duas mãos; um estudo em abril descobriu que quando um diretor médico de controle de infecções de um hospital manda e-mails semanais para o C-suite, ele ajuda a segurar a propagação de uma superbactéria.
Pense a longo prazo
Com tanto da área de saúde fluindo, pode ser difícil olhar para o futuro. Mas decisões a longo prazo e estratégias são essenciais, especialmente para executivos que são novos na organização, disse Nicholas Tejeda, CEO do Doctors Hospital em Manteca, California para a FierceHealthcare em março. ''Se as pessoas verem que você está fazendo coisas que beneficiam a organização a longo prazo, elas irão percorrer um longo caminho e começar a confiar em suas tomadas de decisões e em sua boa vontade de trabalhar'', disse ele. ''Não faça somente coisas de vista curta, como gritar, demitir, ou aceitar oportunidades imediatas de economia de custos''.
Peter L. Gosline, ex-presidente e CEO do Monadnock Community Hospital em Petersborough, New Hampshire, descreveu uma situação em que ele teve que considerar fatores a longo prazo em uma entrevista com a FierceHealthcare em abril, pouco antes de sua aposentadoria. Em 2009, os 25 leitos hospitalares de acesso crítico enfrentaram um corte substancial no orçamento após uma tempestade de gelo em dezembro de 2008 que causou uma interrupção na energia por duas semanas. Não querendo demitir empregados, Gosline olhou a longo prazo e implementou um modelo Six Sigma. Esta estratégia tem como alvo o fluxo de processo, problemas de resíduos, projetos de endereços e variações para melhorar as operações.
''Em alguns dias, não tínhamos muita escolha. Nós estávamos em crise e tínhamos que tentar algo. A maioria das pessoas aceitou logo no começo, mas foi um desafio'', disse Christine Pillsbury, diretora de operações de bem-estar e processo de negócios do Monadnock, ao FierceHealthcare.
Traduzido e adaptado de: FierceHealthcare
