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Hospital das Clínicas realiza primeiro transplante de útero da América Latina

Procedimento foi bem-sucedido e a paciente está evoluindo bem, de acordo com a equipe médica

HCtransplanteO Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP (HC-FMUSP) realizou o primeiro transplante de útero da América Latina. De acordo com a equipe médica, o procedimento foi bem-sucedido e a paciente está evoluindo bem. Ela nasceu com a síndrome de Rokitanski e por isso não tinha o órgão. O procedimento foi realizado no dia 20 de setembro. Os médicos acreditam até na possibilidade de uma futura gravidez.

“Esse transplante pode ajudar no emocional e autoestima das mulheres. A paciente está bem, mas terá que aguardar seis meses para começarmos o tratamento hormonal, caso não haja complicações. Tudo ocorrendo bem, a expectativa é de que em um ano ela possa tentar engravidar. Já temos oito embriões fertilizados com o sêmen do marido", explicou o chefe da equipe de Transplantes e professor titular da USP no setor de Gastroenterologia, Luiz Augusto Carneiro D'Albuquerque.

"Para nos prepararmos [para o transplante], enviamos membros da equipe para a Suécia, que ficaram por lá por duas semanas. Eles acompanharam os procedimentos e mais tarde foram supervisionados pelos suecos", completou o professor. O útero escolhido para o transplante era de uma mulher por volta dos 40 anos e que já havia dado à luz por duas vezes.

Com informações do Portal do Governo do Estado

Reduzir custos é mais fácil que renegociar preços

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A área da saúde é totalmente engessada nas suas relações comerciais, e é engraçado como as pessoas demoram a perceber ou entender isso. Quantos casos você já deve ter visto de hospital que diz que “vai colocar a operadora no cabresto” ou vice-versa ?

É fato que, especialmente em hospitais, a gestão comercial é muito amadora. É comum casos em que o hospital contrata uma pessoa de veio de operadora e não faz a menor ideia do que são os produtos hospitalares – está acostumado a “comprar” radiologia intervencionista da mesma forma que compra Raios X, e vai demorar uns 5 ou 6 anos até entender realmente qual é a diferença entre “vender” uma coisa e outra ... se durar no cargo, é claro!

E é fato também que as operadoras não têm (não querem ter, porque não interessa comercialmente) uma estrutura de avaliação de custos para saber se o que pagam por uma coisa é proporcional o custo do que pagam por outra.

Então o mercado da saúde define preços de forma meio empírica, e não adianta querer mudar isso.

Os preços dos produtos da saúde na sua maioria foram formados há mais de 20 anos, quando a técnica e a tecnologia eram completamente diferentes. Neste período, além da tecnologia, a saúde foi afetada por uma “avalanche” de regulamentações que encareceram muito alguns produtos, e não afetaram outros – a maior parte delas absolutamente inútil, mas isso é assunto para outro post.

Como a negociação de preços é muito difícil devido a infinidade de produtos que um contrato entre operadora e hospital define a negociação, por incrível que pareça, acaba sendo instruída por índices de inflação, que não tem absolutamente nada a ver com o que acontece no segmento da saúde. Porque discutir índice inflacionário está dentro da competência de qualquer gestor comercial que não consegue avaliar a relação custo x preço dos produtos que vende, ou compra.

Então vemos produtos caros associados a custos insignificantes, e produtos baratos associados a custos que inviabilizam sua realização – e pouca gente capacitada para perceber isso, tanto do lado do hospital, como do provedor (estou incluindo aqui junto com a operadora o SUS como financiador do sistema público).

Nos cursos de gestão de custos presenciamos “lambanças” comuns – é engraçado verificar que as pessoas fazem isso rotineiramente e não percebem a dimensão do erro (antes do curso é claro – depois, ele fica sabendo que é lambança – posso garantir). Vou me permitir comentar algumas destas “lambanças”.

Comparar preço de conta aberta com preço de conta em forma de pacote:

  • Não se dão conta que estão comparando preço com preço, e não preço com custo;
  • Não cogitam avaliar que a simples padronização de alguns itens do pacote pode ter impacto nos custos totalmente diferente na variação do custo, do que tem em relação ao preço;
  • Um pacote de valor menor que a conta aberta, dependendo da padronização, pode ter rentabilidade maior, e vice-versa, porque o custo não se relaciona apenas com o preço de compra do insumo, mas também com o custo do insumo – e preço de compra é muito diferente do custo relacionado a ele.

Ignorar aspectos tributários:

  • No Brasil os tributos são abusivos – tanto os que incidem na compra como na venda;
  • Quando uma relação comercial se altera – quando a operadora passa a fornecer OPME, por exemplo – a relação de custo pode ser alterada significativamente, mesmo que o preço do OPME seja o mesmo;
  • Novamente, se os envolvidos na análise estiverem analisando somente preços, e não custos, erram. Neste exemplo do OPME, o erro pode ser fatal: algo que pode parecer apenas “trocar seis por meia dúzia” pode estar mascarando prejuízo ou lucro.

Atentar apenas para os insumos materiais:

  • Quando não passam por programas de capacitação em custos as pessoas não entendem porque utilizamos o termo “Insumo”, ao invés de materiais ou matéria-prima:
  • Insumo é cada um dos elementos essenciais para a produção de determinado produto ou serviço – a palavra vem do latim “insumere” (“despender”, “fazer uso de“);
  • Pode se referir a matéria-prima, ou “o material utilizado” que é a forma como todo mundo vê;
  • Ou pode se referir a um outro tipo de fator de produção (uso de máquina, horas de trabalho, etc.);
  • E na área da saúde o que não são os “materiais, ou matéria-prima” geralmente pesa muito mais no custo. Só em relação à mão-de-obra: médicos, enfermagem, fisio ... são profissionais bem remunerados – quando estão alocados em um procedimento geralmente a maior parcela de custo está relacionada à remuneração deles.

O que é intrigante é saber que os sistemas de informação hospitalares sobram em funcionalidades para obtermos as informações de cálculo de custos por procedimento. Alguns deles até têm funcionalidades para fazer isso automaticamente com boa qualidade (nem todos). E os sistemas utilizados pelas grandes operadoras também (as pequenas não costumam ter, nem sistema nem alguém preocupado em fazer isso).

É intrigante porque a ferramenta está nas mãos dos gestores, mas por falta de capacitação adequada não fazem – e o pior: culpam o sistema !!!

É importante lembrar que mesmo se o sistema estiver apurando custos adequadamente isso não significa nada – é necessário ajustar os processos para reduzir os custos –, a ferramenta aponta, mas o resultado só vem se o gestor fizer uso deles. Nos cursos de processos falamos isso repetidamente: de que adianta mapear bem o processo, ser um “doutor honoris causa” em LEAN, kaisen, kanban e monomossu, se não aplicar a melhoria ? Gente para dizer que o processo está ruim “tem de monte’ – para parametrizar o sistema e se engajar na melhoria só encontramos na “torcida da Islândia”.

Então, especialmente para hospitais: se não consegue reajustar seus preços porque a operadora “tem braço duro”, coloque na agenda que a redução dos custos pode ter o mesmo impacto de rentabilidade “dos seus sonhos de reajuste”, e pode até surpreender com resultado ainda melhor do que o esperado. Lembrar sempre que a negociação é “operadora por operadora”, enquanto a redução de custos vale para melhorar a rentabilidade com todas elas !!

Et: se quiser referências sobre estes temas, tem conteúdo gratuito nas páginas dos modelos GCST, GFACH e GCPP.

Alvorada integra grupo americano de excelência em ortopedia

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O Hospital Alvorada passou a integrar a HSS Global Orthopedic Alliance, do Hospital for Special Surgery (HSS), formada por instituições que possuem reconhecida excelência no atendimento em ortopedia. O reconhecimento deve-se à excelência dos cuidados prestados ao paciente atendido em ortopedia, seguindo os protocolos médicos e padrões de atendimento internacionais, com ganhos de tempo e efetividade de cirurgias realizadas.

“Estamos muito honrados em integrar esse seleto grupo de hospitais e, cada vez mais, empenhados em ampliar o acesso de nossos pacientes ao tratamento ortopédico de qualidade, com segurança e resultados satisfatórios”, afirma Fernando Moisés, diretor do Alvorada. O HSS é a primeira instituição no ranking dessa especialidade nos Estados Unidos e parceiro do Alvorada há mais de dois anos. O acordo entre os hospitais prevê a qualificação profissional dos médicos brasileiros por meio de intercâmbios realizados anualmente, além do acompanhamento de pacientes de alta complexidade atendidos aqui no Brasil.

Medicina de isótopo selecionado da Vector Vitale abre novos horizontes no tratamento e diagnóstico de patologias desafiadoras

MIAMI, 11 de outubro de 2016 /PRNewswire/ -- Pesquisadores da Vector Vitale Inc., uma empresa sediada na Flórida (EUA), concluiu que manter a taxa correta dos isótopos dos elementos químicos essenciais representando menos de 1% da massa do corpo humano é uma questão de vida e morte. Importantes descobertas permitem entender por que e como as patologias surgem.  

Uma importante descoberta da desconhecida, mas fundamental função de separação dos isótopos, tanto do sistema endocrinológico como imunológico, foi feita. A qualidade e a eficiência das proteínas produzidas pelas glândulas do sistema endócrino e órgãos, tecidos e células relacionados são definidas pelas taxas dos isótopos. Hormônios, esperma, leite materno, etc são altamente enriquecidos com isótopos leves – e empobrecidos dos mais pesados – dos mesmos elementos químicos. O mesmo é verdadeiro para células criadas pela medula vermelha dos ossos: linfócitos, eritrócitos e trombócitos.

Um subproduto negativo da seletividade dos isótopos é a acumulação local dos isótopos pesados dentro de partes dos sistemas imunológico e endocrinológico, a exemplo da medula vermelha, ossos, hipotálamo, glândulas pituitária, tireoide, paratireoide, adrenais, corpo pineal, órgãos reprodutores (ovários e testículos), pâncreas, glândulas mamárias, próstata ou em outras células que produzam hormônios (do estômago, intestino delgado, pele). Uma alteração dramática das taxas dos isótopos em favor dos isótopos mais pesados é um sinal de células de câncer de sangue e tumores sólidos malignos.

O acúmulo dos isótopos pesados e a alteração das taxas de isótopos além do padrão natural de abundância começam desde a substituição do isótopo mais leve pelo mais pesado do mesmo elemento químico, nas macromoléculas. Este evento representa o primeiro passo de todos da patogênese – uma peça ausente e decisiva para entender as causas de várias doenças.

Pesquisa pré-clínica, conduzida em cooperação com instituições acadêmicas especializadas, confirmaram a alta eficiência do tratamento com isótopos selecionados na cura das mais perigosas patologias, incluindo leucemia, cânceres do pulmão, rins e mama, bem como a eliminação de infecções bacterianas e virais: Staphylococcus aureus; E. coli; P. aeruginosa; Herpes 1 e 2, doença de Epstein-Barr, hepatite C.

A nova medicina de isótopo selecionado da Vector Vitale representa um novo padrão para tratamento de sucesso e prevenção de doenças degenerativas e infecciosas.

Os cientistas da Vector Vitale enfatizam a singularidade de seu tratamento de isótopos selecionados e acreditam que ele seja o único verdadeiramente eficiente método de simultaneamente regenerar ambos os sistemas imunológico e endocrinológico alterando, o organismo humano para o ponto no tempo em que estava jovem e em estado saudável/pré-doença, com proteção universal permanente contra patologias degenerativas incluindo câncer, diabetes, doenças de Alzheimer, Parkinson e várias infecções. Ele abre novos horizontes para terapias de antienvelhecimento.

Logo - http://photos.prnewswire.com/prnh/20161010/426726LOGO

FONTE Vector Vitale Inc.

Sophia Genetics chega à América Latina para democratizar a Data-Driven Medicine

LAUSANNE, Suíça, 11 de outubro de 2016 /PRNewswire/ -- Sophia Genetics, líder global em Data-Driven Medicine, anunciou que entrou no mercado da América Latina a partir de uma parceria com os laboratórios DASA, que estão adotando a plataforma analítica Sophia DDM® para o diagnóstico de pacientes e seleção de tratamentos pelos médicos. SOPHiA, plataforma de inteligência artificial da Sophia Genetics, analisará perfis genômicos de pacientes produzidos nos laboratórios DASA para detectar variantes genéticas e ajudar a aconselhar sobre cuidados e precauções. DASA confiará à Sophia Genetics todos os testes genômicos de "BRCA", para câncer de mama e de "CFTR" para detecção de predisposição de fibrose cística.

(Logo: http://photos.prnewswire.com/prnh/20161011/427154LOGO )

DASA é a maior empresa de diagnóstico médico na América Latina, quinta maior do mundo, com 321 filiais em todo o Brasil. Atende 55 mil pacientes diariamente e realiza mais de 10 milhões de exames por mês. Sua rede abrange mais de 500 unidades de serviço de coleta de amostras e 12 laboratórios em todo o Brasil onde análises para outros países do continente são realizadas.

Segundo Eduardo Levi, consultor em Biologia Molecular da DASA, "a parceria com a Sophia Genetics foi uma escolha natural, pois estávamos procurando reforçar as nossas soluções para diagnóstico molecular no continente. Além dos 180 membros da sua comunidade genômica clínica, sabíamos que era a melhor escolha para os nossos testes de "BRCA" e "CFTR". Estamos felizes que a América Latina possa se juntar à Data-Driven Medicine.

O CEO e co-fundador da Sophia Genetics, Jurgi Camblong acrescentou: "Vamos continuar expandindo a nossa presença em todo o mundo para que mais médicos possam usar as nossas soluções e mais pacientes se beneficiem delas".

Sobre a Sophia Genetics

Líder global em Data-Driven Medicine. Reúne especialistas em genética, bioinformática, aprendizado por máquina e privacidade genômica. Com sede na Suíça, a empresa é conhecida por seus padrões médicos e precisão. Dispõe de profissionais que executam os testes genéticos clínicos: análise bioinformática, garantia de qualidade e privacidade e segurança dos dados genômicos. Os dados da empresa são anônimos. SOPHiA auxilia laboratórios a reduzir custos, superar complexidades e cumprir requisitos de qualidade relacionados à genômica clínica. Para mais informações, visite http://www.sophiagenetics.com / @SophiaGenetics / @JurgiCamblong.

Contato:

Alphonse Daudré-Vignier
+41 79 127 63 58
ADaudre-Vignier@webershandwick.com

FONTE Sophia Genetics

Contribuição dos clientes dinamiza a expansão da linha de sondas hematológicas Cytocell Aquarius® da OGT para a técnica FISH

OXFORD, Inglaterra, 11 de outubro de 2016 /PRNewswire/ -- A Oxford Gene Technology (OGT), The Molecular Genetics Company, anunciou hoje uma expansão significativa do catálogo existente de sondas hematológicas Cytocell Aquarius® para hibridação fluorescente in situ (FISH) – ressaltando a posição da empresa como o ponto único para a obtenção das sondas de alta qualidade para FISH. Essas adições foram introduzidas devido ao compromisso contínuo de utilizar as contribuições dos clientes como um fator decisivo para o rápido desenvolvimento das últimas sondas relevantes para o campo das pesquisas. As 14 sondas lançadas mais recentemente são:

-- Sonda Extremidade Proximal CBFB Vermelha

-- Sonda CSF1R/RPS14 (5q32-q33) Vermelha

-- Sonda Extremidade Distal CBFB Verde

-- Sonda EGR1/CDC25C (5q31) Verde

-- Sonda MECOM Vermelha

-- Sonda TERT (5p15.33)  Aqua

-- Sonda RUNX1 Verde

-- Sonda CUX1 (7q22) Verde

-- Sonda Extremidade Proximal NUP98 Vermelha

-- Sonda EZH2 (7q36) Vermelha

-- Sonda Extremidade Distal NUP98 Verde

-- Sonda Alfa-Satélite 7 de Cromossomos Aqua

-- Sonda TET2 Vermelha


-- Sonda USP46 (4q12) Verde


Logo - http://photos.prnewswire.com/prnh/20160909/406091LOGO 

As novas sondas de qualidade garantida e de bom custo-benefício são otimizadas para o uso em tipos de amostra comuns e vendidas como pré-combinadas e de composições fáceis de usar para reduzir os erros experimentais.

Como a fabricante de sondas FISH mais reconhecida no mundo, o ano de 2016 marca para a Cytocell 25 anos de experiência e serviço de atendimento ao cliente desenvolvendo e produzindo produtos para FISH. "Nosso serviço de sondas personalizadas myProbes nos proporciona a oportunidade de obter continuamente a contribuição de nossos clientes", explica Faidra Partheniou, gerente de produtos de hematologia da OGT. "Isso realmente nos ajuda a reagir rapidamente às mudanças na demanda e auxilia os pesquisadores a fornecerem um primeiro ponto de contato para o desenvolvimento rápido de novas sondas. As adições mais recentes ao nosso portfólio Cytocell Aquarius são um testemunho disso."

A OGT oferece também a oportunidade de avaliar a precisão e a facilidade de uso das sondas para FISH gratuitamente, no próprio laboratório do cliente simplesmente através da solicitação de até quatro sondas da ampla linha de produtos.  

Para conhecer mais sobre a gama abrangente de sondas Cytocell para FISH e para solicitar uma amostra grátis, acesse http://www.cytocell.com.

As novas adições à linha de sondas hematológicas Cytocell Aquarius® estão atualmente apenas disponíveis na América do Norte como reagentes analito-específicos (ASRs). As características analíticas e de desempenho ainda não estão estabelecidas. Estão previstas versões IVD marcadas CE para a venda na Europa.

EUA: myProbes® - Reagente analito-específico. As características analíticas e de desempenho não estão estabelecidas. Resto do mundo: myProbes® - Apenas para uso em pesquisas; não deve ser usado em procedimentos de diagnóstico. Cytocell: Alguns produtos podem não estar disponíveis nos Estados Unidos.

FONTE Oxford Gene Technology (OGT)

Plano e ação: 5 passos rumo ao Hospital Digital

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Apenas eliminar o papel não garante a transformação, que engloba tanto backoffice quanto experiência do paciente

O modelo de Hospital Digital é uma tendência sem volta em Saúde. Apesar disso, o projeto de digitalização não diz respeito somente a implantação de uma tecnologia anexa às operações. Para Alexandre Erik Costa, gerente de contas da MV, o conceito não pode ser considerado um projeto apenas de TI.

O especialista aponta que antes de saber se chegou o momento de informatizar todos os processos, é preciso se perguntar o porquê de optar pela estratégia. “Um Hospital Digital bem-sucedido não tem como pilar a simples automatização de dados e funções, mas sim uma mudança estrutural completa visando aprimorar o atendimento, o registro das informações e a segurança do paciente”, afirma.

Apesar de não haver um conceito fechado no mercado sobre o que é um Hospital Digital, as definições apresentadas pela Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS – Sociedade de Informação em Saúde e Sistemas de Gestão) são, hoje, referência no assunto. E Costa aponta cinco etapas que devem ser seguidas nesse processo de transformação

  1. Dimensionar infraestrutura: é preciso pensar todo o projeto de transição e fazer um planejamento de como funcionará essa transformação. Perguntas como “o projeto será implementado de uma só vez ou será implantado aos poucos, setor a setor?”, ou “a implantação desse projeto inviabilizará temporariamente o funcionamento rotineiro do estabelecimento?” são pertinentes nessa fase. É preciso balancear tanto o impacto logístico, quanto financeiro. Além disso, é necessário se programar para manter o sistema no ar com regularidade e segurança, testando a eficiência de nobreaks, duplicação de data center, redundância de links, etc.

  1. Eliminar o papel: eliminar o papel como arquivo de informações é a primeira ação prática. No início o papel ainda existe, já que a assinatura de documentos ainda é feita manualmente. Entretanto, qualquer dado relativo a fichas ou prontuários de pacientes devem ser registrados e armazenados de forma completamente digital. É nessa etapa que os hospitais digitais implementam o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP).

  1. Emitir certificado digital: é preciso implantar uma assinatura com validade jurídica que garanta proteção às transações eletrônicas e validação dos registros, procedimentos, receitas e exames, permitindo que os médicos e o hospital sejam identificados e assinem digitalmente. Costuma haver uma certa resistência da equipe, o que demanda investimento  em treinamentos realizados por profissionais de TI.

  1. Estruturar e centralizar dados e informações: muitos acreditam que, ao implantar o PEP e o certificado digital, o hospital digital está pronto. Mas, longe disso: é preciso transformar dados descritivos em dados práticos, que revelem  padrões, como laudos registrados a partir de questionários. Os dados digitais devem facilitar sua manipulação e não ser somente uma conversão do papel para a tela do computador. Nessa fase, também, as informações clínicas do paciente devem se correlacionar, arquivadas de forma integrada e organizada.

  1. Implantar inteligência clínica: é nessa etapa que o paciente percebe as mudanças, já que sua passagem pelo hospital é completamente transformada. Nesse estágio, o sistema é utilizado para evitar erros de dosagem de medicamentos, avaliar com mais segurança se o paciente já pode ser dispensado da internação, alertar médicos para que realizem uma dupla checagem obrigatória para alguns tipos de procedimentos, etc. Os sistemas interligados proporcionam um melhor controle médico, podendo alertar e justificar procedimentos com maior assertividade.

Estratégias ajudam a aprimorar o atendimento da Saúde Pública

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Redução de filas, ganho de eficiência e redução de custos partem de um entendimento sobre a demanda da população

Possuir uma visão sistêmica e entender o perfil de utilização dos recursos é fator crucial para se montar uma estratégia de atendimento em Saúde Pública.  Mapear a demanda, por mais difícil que essa tarefa aparenta ser, agiliza processos, melhora a eficiência, reduz gastos desnecessários e, o mais importante, promove mais bem-estar do paciente.

"O primeiro passo é levar informações sobre o estado atual do atendimento", explica Thiago Uchôa, gerente comercial de produto - Saúde Pública da MV. Essa "leitura" do comportamento fica mais facilitada com a ajuda de soluções de gestão, que informatizam os processos e permitem acesso rápido e integrado a todos os dados. A partir disso, o especialista lista  algumas estratégias que prometem  aprimorar o atendimento:

  • Agendamento, em vez de  senhas: hospitais ou qualquer unidade de atendimento possuem uma oferta limitada de procedimentos - e, em geral, a demanda da população é mais alta. Isso acarreta em longas filas e descontentamento tanto da equipe quanto dos pacientes. A solução para organizar o público é a distribuição de senhas por ordem de chegada. O agendamento de procedimentos a partir de análise de risco, amplamente utilizado na rede privada, funcionaria como uma forma de minimizar as filas e demoras no atendimento.

  • Classificação de risco: o sistema de senhas privilegia pessoas a partir do critério de ordem de chegada. Estabelecer uma triagem é essencial para determinar quais casos devem ser priorizados e quais podem ser agendados para datas mais distantes.

  • Redistribuição de oferta de serviços: é fato que muitas unidades de saúde estão lotadas. À primeira vista, a solução parece ser construir um novo na região. Entretanto, como os recursos financeiros para essa finalidade não chegam tão facilmente, uma saída mais plausível é o remanejamento de pacientes a unidades que possuam vagas. Isso otimiza o uso do "estoque" de atendimento e deixa de sobrecarregar os espaços mais visados pelos pacientes.

  • Sistema integrado: para facilitar o remanejamento, um sistema que interligue os diversos hospitais de Saúde Pública da região é primordial. A utilização de soluções digitais ajuda a driblar a superlotação. Agendas online interligadas oferecem maiores opções para o paciente, que não precisará ir até o outro posto para  verificar se há vagas para marcar consultas ou realizar procedimentos.

  • Alerta via SMS: enviar mensagens relembrando da consulta marcada com um dia antes reduz em cerca de 30% a abstenção do paciente, explica Uchôa. Muitos hospitais particulares adotam esse sistema, pelo qual o usuário confirma sua presença ou solicita um reagendamento. Isso facilita o encaixe de usuários que estão na lista de espera, evitando que o horário fique vago.

O Sistema, o Excel e a Gestão Comercial e de Custos Hospitalar

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A minha carreira teve algumas etapas bem diferentes. Para falar de 2 delas: trilhei o caminho da TI até virar CIO de um dos maiores hospitais brasileiros, missão que executei por quase 12 anos, e atualmente estou mais relacionado às atividades de consultoria e treinamento em gestão hospitalar. Me formei na área técnica, e me especializei em administração hospitalar.

TI para mim hoje é um diferencial no  que faço. É diferencial porque foge do conhecimento da maioria dos gestores em saúde. Seria bom se todos os gestores tivessem tido a oportunidade que eu tive de estudar e praticar a gestão da TI – mas é raro conhecer alguém que tenha tido esta oportunidade.

Cito esta trajetória para comentar esta relação de amor e ódio que existe nos defensores do Sistema, e os defensores do Excel.

Quando estava “com os 2 pés na cozinha da TI” odiava Excel e qualquer ser humano que fazia planilhas. Vivia dizendo que todos deveriam usar só as informações que estão no sistema, e que as pessoas que faziam uso de planilhas para tomar decisões empresariais eram “sabotadores da informação”, “reacionários da gestão“, e outros inimagináveis adjetivos.

Nesta época ouvia que os sistemas não supriam as necessidades dos usuários, mas tendia a duvidar. Achava que se o usuário tivesse boa vontade não precisaria perder tempo fazendo planilha – sempre tinha lá um relatório no sistema que eu achava que supria a necessidade se ele estivesse disposto “abrir mão de alguma coisa”

Hoje, “com os pés” na área de negócios, pisando na TI quando necessário (pisando no sentido de colocar o pé quando necessário), minha visão evidentemente mudou. Mas mudou tanto que, por exemplo, entre as oficinas que ministro na GV uma delas é de Excel – quem diria !

As oficinas são a forma que encontramos para desenvolver conteúdo focado e prático para gestores sobre alguns temas imprescindíveis: gestão comercial, faturamento, contratos, custos. Um pouco diferente dos cursos, a maior parte do tempo é destinada para a prática e discussões de estudos de casos.

E não poderia faltar Excel, porque voce pode ter o melhor sistema do mundo, que abrange a quase totalidade dos processos institucionais, e mesmo assim vai necessitar do Excel para viabilizar “uma montanha de coisas” que o sistema não adere da forma como necessita para competir no mercado:

  • Pode ser que seja para realizar um controle que o sistema não tem – isso geralmente é a minoria dos casos;
  • Pode ser que seja apenas para melhorar a forma como o sistema apresenta um resultado – nesses casos eu continuo achando que o usuário é “sabotador” ou “reacionário”;
  • Pode ser que voce esteja “prototipando” ou “testando” um novo processo, antes de encomendar um ajuste no sistema, porque ajustar o sistema sem ter certeza se isso vai ser realmente bom é muito caro;
  • Mas a maioria das vezes é para mesclar informações de diversas origens, ora de sistemas diferentes, ora mesclando informações do sistema com outras que não estão nele.

Esta última necessidade ocorre “em todo canto” do hospital – se a demanda é reprimida, ou pela proibição, ou pela falta de competência da área em desenvolver o que necessita em Excel, o hospital acaba perdendo competitividade “em alguma coisa”. E geralmente onde ele mais perde é na gestão comercial e de custos.

Se voce é da TI gostaria de testemunhar em nome do que chama de “usuário”: além de usar o sistema para controlar os processos que voce conhece, as áreas têm necessidades que voce não faz a menor ideia do que seja. Muitas das necessidades do “usuário” ele não sabe que vai necessitar, até o ponto que necessita ! Especialmente as áreas comercial e de custos são demandadas por regras e práticas de mercado que fogem do seu controle – e quando surgem não tem tempo de esperar. Então:

  • Jamais deixe que uma planilha de algum usuário acesse a base de dados corporativa para alterar automaticamente alguma informação da base de dados – os “usuários” não tem a menor ideia da integração dos dados e do dano que pode causar ao processo do “vizinho”;
  • Mas nunca proíba que as informações do sistema possam ser exportadas diretamente para planilhas Excel. Se fizer isso estará cometendo 2 erros:
  • Vai impedir que o hospital seja ágil em algo que pode comprometer a rentabilidade, ou coisa pior, diga-se de passagem;
  • Vai ficar se estressando tentando desenhar relatórios para atender a necessidade dele “que muda mais que prescrição medica na UTI” – acaba sendo pior para voce mesmo.

Se voce é gestor de área de negócios, e não da TI, gostaria de testemunhar em nome dos funcionários do seu departamento. Se tiver que investir em capacitação, separar uma pequena quantia para capacitação em Excel. A maioria absoluta deles nunca teve curso sobre isso – aprendeu na raça, portanto aprendeu o que sabe e não o que deveria saber. Esta capacitação pode resolver coisas que voce nem imaginaria. Não pense 2 coisas:

  • Que voce sabe o que é necessário de Excel. Só pense isso se voce realmente for alguma sumidade no assunto, e se for o caso mande o seu cartão – nunca conheci alguém que conheça Excel a ponto de se considerar sumidade, e apostaria o último minuto do meu pré pago como nunca vou conhecer;
  • Que seu funcionário sabe o que necessita quando usa o Excel. Na maioria absoluta das vezes ele usa uma planilha e não faz a menor ideia de como ela funciona.

E se for investir na capacitação em Excel, tenha sempre em mente que é melhor que o treinamento tenha foco na rotina do seu departamento. É melhor um curso básico que dê foco naquilo que vocês fazem rotineiramente, do que um que apresenta comandos complexos que não serão utilizados nunca. Extrair, classificar, somar condicional, fazer gráficos, condicionar, enfim, comandos do dia a dia são muito mais úteis do que tabelas dinâmicas, dashboards, macros. Se sua equipe dominar os comandos básicos será muito mais útil do que este tipo de recurso mais indicado para departamentos de estatística.

Seu funcionário pode ter dificuldade em utilizar uma função porque não conhece o conceito. Pode não acreditar mas nos cursos não é raro nos depararmos com situações absolutamente inesperadas. Por exemplo:

  • Não é que as pessoas têm dificuldade em entender a função média – ele não sabe calcular média. Não sabem a diferença entre zero e nulo, e nunca calcularam média de permanência de pacientes internados;
  • Muitas pessoas não sabem fazer operações aritméticas entre células. Não sabem dividir o valor de uma célula por outra, ou seja, se tiver uma célula com o valor faturado e outra com o número de contas, não sabe fazer o cálculo do ticket médio da conta !

E ao contrário do que alguns preconceituosos podem dizer: não são só “os mais velhos” e “os profissionais assistenciais” que têm dificuldade. Posso garantir que a dificuldade independe da idade ou formação básica.

E fica o testemunho maior: vi na prática a diferença de departamentos investiram na capacitação em Excel e, “com o apoio da TI”, baixam informações do sistema para suprir suas necessidades – antes e depois.

Posso garantir que a diferença na gestão e na competitividade é “da água para o vinho” !

Paulo Camargo é o novo diretor geral da Agfa HealthCare Brasil

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A Agfa HealthCare, empresa líder entre os fornecedores de diagnóstico por imagem e soluções de TI em saúde, anuncia Paulo Camargo como o novo diretor geral da empresa no Brasil.

Graduado em Engenharia pela Universidade de São Paulo (USP) e com mais de 25 anos de experiência em empresas multinacionais do segmento da indústria de cuidados com a saúde, Paulo exerceu papel de liderança nas áreas de Vendas, Comercial e Unidade de Negócios da Novartis Oncology. Por 17 anos, também contribuiu no controle dos segmentos de Vendas, Produtos e Serviços, na empresa Phillips HealthCare. Esta é sua segunda passagem pela Agfa HealthCare, já que, no início de 2016, atou de forma estratégica na empresa, colaborando para reestruturação e desenvolvimento do novo canal de distribuição, devido a sua grande experiência em gestão.

“A contratação do executivo é muito significativa para a Agfa HealthCare, que terá na sede em São Paulo um líder focado na condução das crescentes oportunidades do mercado. Em sua primeira passagem pela empresa, Paulo apenas confirmou seu perfil estratégico e sua personalidade que se identifica com nossos valores e cultura, mantendo o foco na satisfação do cliente”, declara Roberto Ferrarini, presidente da Agfa HealthCare para a América Latina.

A contratação do executivo encerra o ciclo de reorganização da empresa no Brasil, período que se iniciou com a gestão de Roberto Ferrarini, em fevereiro de 2016. Ao todo, o time foi reforçado com dois novos gerentes de Vendas, focados em canal de distribuição e vendas diretas e com a reestruturação da área Financeira. “A partir de agora, trabalharemos ainda mais para manter nossa equipe e nossos clientes satisfeitos, já que, para nós, o capital humano é o bem mais importante. A chegada de Paulo como diretor geral da Agfa HealthCare no Brasil contribuirá para tornar a empresa mais capacitada no atendimento de nossos clientes e distribuidores, sempre com eficiência e qualidade. Nosso sucesso é construído somente por meio do sucesso de nossos clientes”, afirma Roberto.