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Quais os desafios de engajamento em programas de saúde populacional?

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No cenário da saúde no Brasil, considerando a qualidade da saúde pública e a preocupação com doenças da vida moderna (como estresse e doenças crônicas), o brasileiro é obrigado a confiar cada vez mais nos planos de saúde empresariais.

Hoje as empresas, em média, dedicam aproximadamente 30% de suas folhas de pagamento à saúde. De todo esse valor, 70% recaem sobre o uso recorrente dos funcionários  no combate de doenças crônicas utilizando os planos de saúde.

O que pode ser melhorado quando pensamos em soluções de Gestão de Saúde Populacional?

Para falar sobre o tema, conversamos com Nicolas Toth Júnior, Diretor Geral da Healthways Brasil e América Latina.

A Healthways é a maior empresa independente em desenvolvimento e implantação de programas e bem-estar. Em 2015 anunciou com a Sulamérica uma joint venture com investimento de R$ 250 milhões de reais, acordados em 5 anos. A respeito dessa parceria, Toth reitera:

"A joint venture veio da necessidade de ancorar o negócio. O componente Sulamérica é importante pois gera muito mais conhecimento, sinergia e alavancagem para que a Healthways possa melhorar sua atuação no mercado como um todo."

Nessa parábola de crescimento, a Sharecare optou por expandir seus negócios com a aquisição da Healthways. Essa aquisição abrange o fornecimento dos protocolos clínicos cientificamente validados da Healthways através da plataforma comprovada de engajamento da Sharecare, que permite que os clientes sejam capazes de cumprir suas metas de dimensionamento das iniciativas de saúde e bem-estar em suas organizações.

Segundo Toith, a respeito da Gestão de Saúde Populacional é necessário investimento em integrações e interatividade com o membro final. O mercado da saúde como um todo vive um momento onde se foi acumulando determinadas práticas  ao longo do tempo, e essas práticas levaram a diferentes consequências, e o que estamos vivendo é um esgotamento de um sistema, que era o melhor que se podia fazer em um algum momento.

Na ótica do paciente é imprescindível que ele passe a ter um empoderamento maior da sua saúde, acompanhado de mais informações e conhecimento.

Com relação à ótica do mercado, é necessário trabalhar dentro do sistema para fazer com que os pacientes tenham a melhor intervenção, na melhor hora ao custo e uma resolutividade mais efetiva.

Ao ser questionado sobre os desafios de engajamento em programas de saúde populacional, Toth explica que por muito tempo o mercado deu incentivos de modo geral, monetários. O grande problema desse tipo de ação é quando você dá X, as pessoas podem até ser motivar até o segundo ano, só que no terceiro ano isso vai se tornar uma obrigação, que pode desencadear uma desmotivação. Dessa maneira, temos um sistema de quanto mais você dá, mais as pessoas vão esperar. Sendo assim, o incentivo deve ser maior, e esse estímulo deve funcionar em todas as áreas.

A Healthways busca trabalhar com o inconsciente, ou seja, gerar gatilhos na mente humana visando uma mudança de comportamento dentro de uma abordagem diferenciada.

Toth esclarece que quando se faz Gestão de Saúde, a liderança deve fazer aquilo que prega, e deve também tratar a gestão de saúde como algo estratégico, reconhecer que o engajamento é algo a ser construído em diferentes vertentes.

“A grande mudança de engajamento é quando você entra na vida da pessoa, e a pessoa não precisa mudar a vida para entrar no programa”.

Sobre a relação entre a mudança de comportamento e as recompensas dadas aos pacientes, Toth enfatiza que a grande recompensa da mudança de comportamento é o resultado que a pessoa tem a partir da própria mudança de comportamento. Por isso a mudança quando ocorre é difícil, pois se refere a um momento de conhecimento, maturidade e grau de preparo.

A mudança de comportamento gera resultados reais, ao mudar a vida das pessoas, gera menos custos.

A Gestão de Saúde Populacional abrange a compreensão do indivíduo dentro do sistema de saúde, coordenação de cuidados pró-ativa e melhorias na área tecnológica. Integração com todos os provedores - relacionar esse mundo para trazer essa realidade cada vez mais próxima para que empregador/empresa/público tenham essa aderência a oferta de valor.

Não existe um único programa baseado em economia comportamental, e sim uma combinação de fatores, um conjunto que adota uma visão holística.

Sobre Value-Based Heath Care, Toth finaliza:

“Um dos pilares para a mudança na saúde, para que possamos sair do grau de ineficiência que temos para cada elo da cadeia gerar mais Valor, com intervenções cada vez melhores, com custo efetivo”.

Uma das tônicas mais fortes do mercado da saúde, tem que ter uma combinação que gere VALOR dentro do sistema.

Balanço da Saúde em 2016: efeitos da crise além do óbvio nos hospitais privados

Segmento da saúde

Nos últimos 12 meses, cerca de 3 milhões de pessoas perderam o emprego no Brasil, atingindo a marca histórica de mais de 12 milhões de desempregados, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), e em torno de 1,5 milhão de brasileiros deixaram de ter planos de saúde. O cenário fez com que todo o setor de Saúde tivesse prejuízo, como num “efeito cascata”: com mais pessoas sem ocupação profissional, os planos perderam clientes e, consequentemente, receita, diminuindo a demanda dos hospitais privados e superlotando a rede pública.

Mas os privados não perderam apenas pacientes com convênio, como explica Rogério Medeiros, professor do MBA de Gestão em Saúde do Centro Universitário São Camilo. “Precisamos começar a falar do impacto psicológico da crise econômica; de quem deixou de ir aos hospitais por medo de se ausentar do trabalho e ser demitido”, explica. Segundo ele, muitas pessoas deixaram de marcar consultas médicas, que geralmente só ocorrem até 18h ou 19h, para ir ao pronto-socorro após o horário de expediente. Isso gera, além de perda para os hospitais privados, mais custos para a operadora. “Se um paciente com gripe passasse por uma consulta só teria a prescrição de um medicamento; ao ir ao PS, certamente, fará um raio X e tomará a medicação por via endovenosa. Nesse caso, em vez de o plano pagar R$ 80 reais da consulta, vai ter um gasto em torno de R$ 1.500”, exemplifica Medeiros.

Além das consultas, houve redução nas cirurgias eletivas, como desvio de septo, miopia e reparos estéticos. “Quando não há emergência, os pacientes têm optado por esperar para não se ausentar do trabalho por muito tempo”, explica. Uma cirurgia simples de desvio de septo, por exemplo, requer repouso de dez dias.

Operadoras e os reajustes

Outro ponto que afetou os hospitais privados foi a falta do repasse de reajuste pelas operadoras. “Entre 2015 e 2016, deveriam ter recebido correções em torno de 8%. Como as operadoras perderam clientes, isso não foi feito”, explica Medeiros.

No início deste ano, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANS), estipulou o índice de reajuste tendo como base de cálculo o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) com a aplicação de um Fator de Qualidade, sendo 105% do IPCA para estabelecimentos com certificação de qualidade (acreditados); 100% para hospitais sem o Certificado de Qualidade, mas que participem e cumpram os critérios estabelecidos pela Diretoria de Desenvolvimento Setorial (Dides); e 85% para as demais unidades (que não atenderem a nenhum destes critérios).

O movimento exige dos gestores de hospitais mais cuidado na gestão e planejamento. “É preciso cortar custos, mas com cautela”, afirma Medeiros. Para ele, um erro comum é diminuir o número de médicos experientes, substituindo-os por residentes. “A economia será só aparente, já que um profissional com pouca experiência pode ter de recorrer a mais exames para fechar um diagnóstico, fazendo com o que o hospital gaste mais e, em alguns casos, aumentando o número de glosas”, reforça.

Adicionar inteligência aos processos administrativos, por meio de automatização que gerem economia de backoffice, e se amparar em ferramentas de análise de dados, que melhorem o atendimento e a segurança do paciente, também ajudam a enxugar os gastos, mas sem perder a qualidade da assistência.

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Encore recupera mais de R$ 1 milhão com sistema de gestão hospitalar

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A rotina de um hospital é dinâmica e com um volume de informação muito grande: são agendamentos de consultas e cirurgias, prescrições médicas, resultados de exames, laudos, entre outros. Em um único atendimento, vários dados devem ser arquivados. Nesse cenário, entram as soluções de tecnologia, como os softwares de gestão.

O Encore Hemodinâmica, de Goiânia (GO), apesar de já contar com um sistema próprio de laudos informatizados, percebeu que havia lacunas gerenciais, com perda de confiança em termos de controles internos e financeiros, faturamento e geração de indicadores. Em 2009, a instituição adotou o sistema Tasy, da Philips, focado em gestão hospitalar, para que todas as informações ficassem em um mesmo local. Hoje, a entidade conta com processos mapeados e rodando de forma sistêmica, suportados em todos os setores, o que permite maior controle interno, agilidade no processamento de contas médicas, geração de indicadores assistenciais e de gestão, além de um prontuário médico acessível em tempo real e de fácil utilização por todos os profissionais.

“Partimos de um hospital sucateado, com prontuários médicos incompletos, processos ineficientes e desconectados entre si e, o pior de tudo, sem nenhum controle interno”, afirma Maurício Lopes Prudente, CEO do Encore. A adoção do sistema de gestão hospitalar refletiu diretamente nas contas do hospital, por meio do EIS (Enterprise Information System, ou Sistema de Informação Gerencial), do Tasy, que mostra ao gestor todas as contas ou pacientes que foram atendidos e cujas contas não foram efetivamente faturadas. “Só no primeiro ano de funcionamento, foram identificados mais de R$ 1 milhão em faturas paradas em diferentes setores do hospital”, expõe Prudente.

Para aprimorar ainda mais a gestão hospitalar, o Encore, em parceria com a Philips, está desenvolvendo o projeto Digital Interventional Suite (DIS). A ação tem o intuito de atender a todas as necessidades e particularidades dos serviços de hemodinâmica e cardiologia intervencionista, por meio de um sistema de laudo, com características como registro da programação de intervenção a ser oferecida ao paciente e obtenção de dados estatísticos confiáveis que permitam o crescimento da produção científica nos laboratórios de hemodinâmica.

Saiba mais sobre as mudanças nas estratégias de gestão hospitalar. Baixe gratuitamente o whitepaper: "Hospital Digital: Reduzindo riscos financeiros e melhorando atendimento ao paciente com sistemas de saúde"

DaVita Kidney Care amplia suas operações no Brasil

SÃO PAULO, 15 de dezembro de 2016 /PRNewswire/ -- A DaVita Kidney Care (NYSE: DVA), uma divisão da DaVita Inc. (NYSE: DVA) e fornecedora mundial de serviços de tratamento renal, anunciou hoje a aquisição de cinco centros de tratamento de diálise nos estados do Paraná e São Paulo. Incluindo suas clínicas em Uberlândia e São Paulo, a empresa agora opera oito clínicas e trata mais de 1.900 pacientes no Brasil.

"Isso marca uma importante etapa do investimento contínuo da DaVita no Brasil", disse Kent Thiry, presidente e CEO da DaVita. "Nosso foco é sempre os pacientes e trazer o tratamento da mais alta qualidade para os nossos pacientes no Brasil".

No Paraná, as clínicas atendem 450 pacientes em três cidades: Londrina, Arapongas e Rolândia.

Com a adição das duas clínicas no Estado de São Paulo, atualmente atendemos mais de 1.000 pacientes neste Estado.

"Selecionamos a DaVita porque consideramos que os seus valores estão alinhados com os nossos, especialmente o nosso foco em melhorar os resultados clínicos", afirmou o Dr. Getulio Amaral, médico da Nefroclinica de Londrina (agora denominada DaVita Londrina).

"A empresa traz seriedade, veracidade e humanitarismo", de acordo com o Dr. Jose Luiz Saheb, médico da Unidade de Tratamento Dialítico de Araraquara Ltda, (agora denominada Davita Araraquara).

A DaVita atua em 11 países fora do Brasil, oferecendo tratamentos de diálise que salvam vidas de milhares de pacientes em todo o mundo. Nos EUA, onde DaVita está sediada, a empresa é amplamente reconhecida por gerar resultados clínicos de alta qualidade.  A empresa foi reconhecida como líder clínica no Sistema de Classificação da Qualidade de Cinco Estrelas nos "Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS)" pelo terceiro ano consecutivo e desde o início do programa vem superando o restante da indústria com o maior percentual de centros que atendem ou excedem as medidas de qualidade do CMS.

Estima-se que 10 por cento da população mundial tenha doença renal crônica, e muitos não sabem disso pois os sintomas podem passar despercebidos até que a doença progrida para uma insuficiência renal completa. Para saber mais sobre doença renal, visite o site  DaVita.com/BR.

Sobre a DaVita
A DaVita Inc., uma empresa Fortune 500®, é a controladora da DaVita Kidney Care e HealthCare Partners, empresas da DaVita Medical Group. A DaVita Kidney Care é uma importante fornecedora de tratamento renal nos Estados Unidos, oferecendo serviços de diálise para pacientes com insuficiência renal crônica e doença renal terminal. Em 30 de setembro de 2016, a DaVita Kidney Care operava ou prestava serviços administrativos em 2.318 centros de diálise ambulatorial, atendendo cerca de 186.000 pacientes mundialmente. A empresa também operava 139 centros de diálise ambulatorial localizados em 11 países fora dos Estados Unidos. A HealthCare Partners administra e opera grupos médicos e redes afiliadas de médicos na Califórnia, Nevada, Novo México, Flórida, Colorado e Washington em sua busca em oferecer assistência médica de excelente qualidade de uma forma digna e humanitária. Em 30 de setembro de 2016, a HealthCare Partners oferecia gestão de tratamento integrado para cerca de 750.000 pacientes. Para mais informações, visite o site DaVita.com/About                                                                              

DaVita é uma marca registrada da DaVita Inc.

Logo - http://photos.prnewswire.com/prnh/20160822/400295LOGO

FONTE DaVita Kidney Care

Programa de Qualificação de Rede – Unimed Vitória

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Com mais de 320 mil clientes, a Unimed Vitória busca constantemente oferecer serviços de qualidade e inovação em saúde, além de um atendimento humanizado A cooperativa entende que para ser reconhecida como uma unidade referência em saúde, conta com o apoio de uma ampla rede de cooperados, colaboradores e prestadores de serviço que necessitam estar integrados com o mesmo propósito, práticas e perspectivas. Isso exige da Unimed Vitória a execução de projetos que direcionam e garantem a melhor assistência possível aos seus usuários.

Foi a partir dessa necessidade que surgiu o Programa de Qualificação de Rede e Valorização do Desempenho Hospitalar. Sua implementação consistiu no desenvolvimento técnico dos colaboradores e parceiros envolvidos, além de um planejamento detalhado com ações de curto, médio e longo prazo, através da metodologia PMBOK Guide.

Um dos principais fatores para o sucesso do programa foi a adoção de um plano de comunicação efetivo, que garantiu a total transparência quanto ao objetivo e avanço do projeto junto aos envolvidos. 

“Percebemos mudanças realmente significativas. A cada ciclo de visita e avaliação da rede prestadora de serviço que fazemos, percebemos  melhorias consideráveis em aspectos como estrutura, rotinas, processos e segurança do paciente. Em alguns segmentos, a evolução na pontuação do programa de qualificação foi superior 30%, quando comparado o primeiro com o último ciclo de avaliação da rede”, conta o Diretor Presidente da Unimed Vitória,  Dr. Marcos Oliveira de Almeida.

A empresa tem grandes planos para o futuro do projeto. Segundo o seu Diretor Presidente, a instituição está consolidando a implantação da segunda etapa de remuneração por desempenho, qualidade e segurança do paciente nas unidades hospitalares prestadoras de serviço, que visa valorizar os serviços prestados com eficiência e segurança assistencial. Para 2017, a expectativa é estender esta mesma metodologia de remuneração às clínicas, laboratórios e consultórios médicos.

 

Adeus ano velho, que seja próspero o ano novo

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Não foram poucas as dificuldades do segmento da saúde neste ano, que vieram na esteira da crise econômica e política do Brasil. Com a alta do desemprego e a perda de acesso aos planos de saúde, a demanda do SUS disparou e agravou a carência que já vinha sendo sentida pela falta de repasses necessários da união aos municípios.

Não bastasse isso, vivenciamos a epidemia das doenças derivadas do Zika vírus, aumento dos casos de AIDS nos adolescentes e retorno de doenças infecto contagiosas que já tinham sido erradicadas. A área de logística de medicamentos e suprimentos médicos não esteve imune a este cenário, mas como todos os setores, focou seus esforços na continuidade de seus processos e no investimento de novas soluções para otimizar seus recursos e poder continuar operando.

Diante de tantos desafios, podemos dizer que permaneceram os melhores estruturados em gestão. E olhando para 2017 e a necessidade premente de sairmos desta para uma melhor, fica ainda mais implícita a necessidade da profissionalização dessa gestão para os que quiserem seguir evoluindo.

Estamos em crise sim, temos dificuldades sim, mas temos um universo de oportunidades e recursos nos quais, com inteligência e vontade, podemos superar. No mais, temos todos de nos unir para um mesmo fim, que é a prosperidade deste país, de nossos negócios, da qualidade dos serviços que podemos oferecer e que a nossa nação merece.

Hospitalistas irão tomar Brasília!

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Obtive experiência instigante e gratificante em mais um hospital muito recentemente. Como convidado especial de workshop, cujo objetivo foi pensar e repensar o modelo assistencial local, e para o qual fui chamado para gerar e provocar pensamentos fora da caixa, passei um agradável dia no Hospital de Brasília, em região linda da Capital Federal. Representantes da instituição estão cientes das questões abaixo exploradas.

Como primeiro ponto a destacar, foi muito interessante observar a confusão de conceitos tão comum em nosso meio, acrescida de um componente para mim inédito. Já vi hospitais anunciarem ter hospitalistas, e não ser verdade. Na maioria das vezes, são plantões de retaguarda, com algumas purpurinas que justificam um nome “bonitinho”, ou já “famosinho” (que coisa boa escrever isto). Ocorre por simples desconhecimento, ou por estratégia consciente de marketing mesmo. Desta vez, o mais interessante foi o fato do hospital possuir part-time hospitalists, mas chamar de hospitalistas outros profissionais em atividade na mesma casa: plantonistas para Time de Resposta Rápida (TRR) e outras demandas administrativas ou clínicas não relacionadas à risco.

Por tratar-se de organização acreditada, é possível que estas inconsistências - hospitalistas e TRR’s têm base teórica e objetivos distintos, absolutamente consagrados por literatura específica - sejam estimuladas, ou no mínimo não corrigidas, pelo pessoal da Acreditação quando na função de consultores (nunca entendi consultaria e certificação no mesmo pacote, mas definitivamente é outro assunto). Conheço muitos consultores que desconhecem o hospitalista. Em recente hospital onde contribui com implantação e aprimoramento de TRR, houve alguém da ONA que evidentemente também sabia muito pouco de TRR. Muitas intervenções da profissional relacionadas ao tema mais atrapalharam do que ajudaram, chegando a afirmar que, para existirem, TRR’s não poderiam utilizar em suas alças aferentes os chamados escores simples ou dicotômicos como ferramentas de triagem, o mesmo tipo de escore que vi no Time da Mayo Clinic. Depois contaram-me que fazem uma formação que mede-se em horas, enquanto na França e outros países seria em meses.

Mas voltando a falar das coisas boas, havia no Hospital Brasília um programa de Medicina Hospitalar em estágio de maturidade inicial, mas com altíssimo potencial. Sai bastante empolgado de lá...

Maturidade inicial por ainda ser praticamente dedicado ao cuidado direto de pacientes e pouco voltado para eficiência e otimização de questões sistêmicas hospitalares. Estas carências são parcialmente supridas pela atuação dos plantonistas de retaguarda (até então chamados por eles de hospitalistas).

Os verdadeiros hospitalistas da casa são chamados de PRESCRITORES, denominação clássica da ANVISA para uso em eventos de saúde, discriminando médicos de estudantes e não médicos, quem pode e quem não pode adentrar as grandes feiras e receber propaganda de medicamentos. Os “hospitalistas” seriam, por analogia minha, os não-prescritores. Isto vai ao encontro com o que tentei ilustrar em recente artigo: Deixem hospitalistas serem médicos! Com a diferença de que o Hospital Brasília está altamente interessado em melhorar a satisfação no trabalho de todos os seus colaboradores, pediu inclusive que eu trouxesse no corpo do workshop as provocações que havia escrito.

Minha empolgação decorre de questões importantes que devo salientar:

  • Maturidade inicial ou intermediária de Programa de MH não é problema. É a realidade da maioria das iniciativas no Brasil. Foi assim nos EUA e Canadá. É parte de um processo evolutivo natural.

   A presença no workshop de representantes de fontes pagadores, e o relacionamento observado entre as partes, fatores somados ao evidente comprometimento da média e alta gestão do Brasília com qualidade assistencial e segurança do paciente, despertou em mim a grata sensação de que podem pular, muito antes do esperado, de uma maturidade inicial para um programa altamente avançado, com recompensações baseadas em valor inclusive.

  • O Hospital Brasília tem todas as ferramentas e um clima organizacional fantástico para integrar melhor seus clínicos horizontais e os não horizontais, montando um modelo 24/7 com hipertrofia da atividade de “prescritores”, colocando o constante em seção 3 de Core CompetencesSociety of Hospital Medicine como responsabilidade de todos, e tornando-se referência na região em medicina hospitalista.

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As lógicas da assistência regular e administrativa devem correr o mais juntas possível. Isto é fundamental para fortalecimento de vários processos assistenciais, como por exemplo gestão da alta hospitalar. É bem sabido que instituições de excelência não lidam com etapas clínica e de alta muito dissociadas, seja através da simples divisão das etapas, ou até mesmo por um outro médico para lidar especificamente com a segunda, ficando o principal (prescritor, dono da caneta, decisor final) à margem do processo. Continuidade deve ir além do cuidado apenas, sendo, no outro extremo, obviamente intangível um mesmo profissional em tempo integral do início ao fim de uma hospitalização. Os sistemas devem, então, ser moldados para que o plano terapêutico (que deve incorporar a lógica administrativa) tenha um principal coordenador apenas, e que os momentos de atuações médicas complementares sejam os estritamente necessários, tudo isto pensado sem tirar jamais pelo menos um olho do paciente. FIM

“O importante é não parar de questionar, a curiosidade tem sua própria razão de existir” (Albert Eistein)

Eu que agradeço a oportunidade de ter estado em organização com clima tão contagiante, estrutura invejável e cultura que reverencio: mesmo com muito boa performance, o ambiente é de humildade e de uma autocrítica positiva e construtiva que até me despertou inveja. Terem aberto suas portas para eu questionar processos é apenas um exemplo disto. Aprendi muito também.

Prepare-se Brasil, mais e mais hospitalistas 2.0 estão surgindo. Desta vez pelas bandas da Praça dos Três Poderes e do lindo Lago Paranoá.

OGT expande portfólio de sondas Cytocell FISH para sarcoma

OXFORD, Inglaterra, 15 de dezembro de 2016 /PRNewswire/ -- A Oxford Gene Technology (OGT), a companhia de genética molecular, expandiu seu portfólio de sondas Cytocell Aquarius® com hibridização fluorescente in situ (FISH - fluorescence in situ hybridisation) para patologia. A OGT lançou três novas sondas: a FUS Breakapart e a FOXO1 Breakapart, ambas com o selo CE-IVD – e a TFE3 Breakapart, usada somente para pesquisas. Essa expansão reforça o compromisso da OGT de fornecer o mais completo e atualizado portfólio disponível, facilitando a pesquisa e o diagnóstico de câncer.

(Logo: http://photos.prnewswire.com/prnh/20160909/406091LOGO )

(Foto: http://photos.prnewswire.com/prnh/20161208/447004 )

Desenvolvidos em resposta às necessidades dos clientes, os genes para a FUS e para a FOXO1 estão ambos implicados em várias doenças neoplásicas debilitantes. Rearranjos recorrentes envolvendo o gene FUS com um número diferente de genes parceiros foram reportados em vários tipos de doenças neoplásicas, com destaque para sarcomas dos tecidos moles e leucemia mieloide aguda. Translocações envolvendo o gene FOXO1 estão associadas com cerca de 80% dos casos de rabdomiossarcoma alveolar.

Comentando sobre o mais recente lançamento das sondas Aquarius FISH, Steve Chatters, Gerente Sênior de Produtos para Patologia da OGT, explicou: "Estas novas sondas demonstram claramente o compromisso da OGT em ser a líder do mercado de sondas FISH de alta qualidade no dinâmico campo das pesquisas sobre o câncer; com mais de 20 novas sondas FISH lançadas no último ano, o portfólio Cytocell FISH é incomparável tanto em variedade quanto em qualidade. Temos o compromisso de atender as expectativas de nossos clientes através da expansão adicional do portfólio de sondas Cytocell FISH para o câncer em 2017".

Graças à sua excelente especificidade, as sondas Cytocell Aquarius FISH fornecem sinais de alta intensidade com o mínimo de fluorescência de fundo. As sondas são fornecidas como soluções pré-misturadas e prontas para uso para minimizar os riscos de erros experimentais, proporcionando confiança nos resultados.

Dentro do portfólio Cytocell FUS Proximal Probe Red, FUS Distal Probe Green, FOXO1 Proximal Probe Green, FOXO1 Distal Probe Red, TFE3 Proximal Probe Red e TFE3 Distal Probe Green foram lançadas como Reagentes Analito-Especiíficos (ASRs - Analyte Specific Reagents) nos Estados Unidos.

FONTE Oxford Gene Technology (OGT)

Grupo internacional apoia esforços globais para encerrar uso de mercúrio dentário

CHAMPIONSGATE, Florida, 15 de dezembro de 2016 /PRNewswire/ -- Na semana passada, três instituições europeias (o Parlamento Europeu, a Comissão Europeia e o Concílio da União Europeia) chegaram a um acordo provisional para banir as obturações de amálgama dentária para crianças abaixo de 15 anos e mulheres grávidas e lactantes até 1o. de julho de 2018. Essas ações na Europa estão sendo apoiadas pela Academia Internacional de Medicinal Oral e Toxilogia (IAOMT, International Academy of Oral Medicine and Toxicology), um grupo sem fins lucrativos que encoraja esforços mundiais para encerrar o mercúrio dental.

"O mercúrio é tóxico, e seu uso em obturações dentárias de cor prata tem sido ligado a danos ambientais, bem como riscos mais elevados de Alzheimer, esclerose múltipla, infertilidade, ansiedade, depressão, fadiga e muitas outras condições de saúde adversas. Alternativas viáveis a essas obturações existem há décadas. É crucial que todo o mundo siga os passos da Europa e tome medidas para restringir o mercúrio dental, e o que seria ainda mais eficiente, encerrar completamente seu uso", explicou o Dr. Tammy DeGregorio, presidente do IAOMT.

O IAOMT coletou centenas de estudos de pesquisa sobre os riscos à saúde e ao meio ambiente advindos do mercúrio dental, e tem usado essa literatura científica para criar recursos para dentistas, médicos, legisladores e o público.

O mercúrio na obturação dentária ainda é usado em aproximadamente 45% dos pacientes dentários em todo o mundo, incluindo os EUA, e centenas de milhões de pessoas possuem essas obturações contendo mercúrio em suas bocas. Muitos pacientes não estão cientes de que suas obturações prateadas são compostas 50% de mercúrio, e os pacientes também ficam chocados ao descobrirem que esse mercúrio pode prejudicar o meio ambiente, bem como possivelmente criar riscos à saúde para pacientes dentários e seus fetos, além de crianças em idade de amamentação.

Alguns clientes têm suas obturações de mercúrio removidas devido a uma falha em algum dispositivo, razões médicas ou preferências pessoais. No entanto, a remoção das obturações de amálgama sem medidas de segurança pode resultar em uma ameaça ao meio ambiente, pacientes dentários, dentistas e outros devido às liberações de mercúrio. Por esse motivo, o IAOMT desenvolveu uma Técnica Segura de Remoção de Amálgama de Mercúrio (SMART, Safe Mercury Amalgam Removal Technique) que utiliza separadores de amálgama dentária, irrigação com água, sucção de alto volume, máscaras para filtragem de mercúrio e outras medidas rigorosas de segurança.

O IAOMT também criou A Escolha SMART" para explicar o que é o protocolo SMART, por que ele é importante, e como os pacientes podem encontrar dentistas com treinamento em SMART. A campanha de base encoraja a comunicação entre pacientes e dentistas sobre a remoção segura de obturações de amálgama de mercúrio.

Contato: Jack Kall, DMD, presidente do conselho diretivo do IAOMT, info@iaomt.org
Amanda Just, diretora do programa no IAOMT, amanda.just@iaomt.org
Fone: (863) 420-6373; Site: www.iaomt.org

Foto - http://mma.prnewswire.com/media/448596/IAOMT_Mercury_Filling_pt.jpg

FONTE International Academy of Oral Medicine and Toxicology

Kevin Xu é empossado como presidente de gerontologia na Leonard Davis School da USC

LOS ANGELES, 14 de dezembro de 2016 /PRNewswire/ -- Na USC Town and Gown no dia 12 de dezembro, segunda-feira, Pinchas Cohen, diretor da Leonard Davis School of Gerontology da USC anunciou a posse de Kevin Xu como presidente de gerontologia e a inauguração do Laboratório de Ciências da Vida de Medicina Regenerativa Rongxiang Xu, o que se tornou possível devido ao suporte generoso do empresário de biotecnologia Kevin Xu.

Foto - http://mma.prnewswire.com/media/449552/Mebo_International_Kevin_Xu.jpg  

Kevin Xu apoiará a escola na missão de promover o envelhecimento saudável para indivíduos, comunidades e sociedades através da liderança e inovação em pesquisas, educação e prática.

"O exemplo de meus pais me inspirou a ajudar os outros. O que eles me deram foi mais do que um conselho — foi um modo de vida. A vida humana é um bem valioso, e nosso padrão mais alto é o bem- estar da humanidade", disse Kevin Xu. "Com o envelhecimento da população global, tenho orgulho de suportar a USC Davis School na realização dos avanços das pesquisas e no treinamento da próxima geração de líderes e empresários da gerontologia."

"Kevin e Rongxiang Xu, seu pai já falecido, demonstram o compromisso de se beneficiar das descobertas científicas para a melhoria da qualidade de vida das gerações atuais e futuras", disse Cohen.

Rongxiang Xu foi um cirurgião especializado no desenvolvimento de tratamentos de feridas inovadores. Suas pesquisas no campo da reparação e regeneração de tecidos conduziram a várias patentes nos Estados Unidos e ao crescimento da MEBO International, uma empresa multinacional.

Como parte da cerimônia de posse, Cohen concedeu à Dr. Li Li, a viúva de Rongxiang Xu e mãe de Kevin, a Dean's Medallion – a mais alta honra oferecida por uma escola a parceiros e patrocinadores. Kevin Xu e o professor George Shannon da USC Davis School foram presenteados com réplicas de cadeiras em miniatura para simbolizar o estabelecimento da recentemente designada presidência (chair em inglês). Shannon foi nomeado o titular inaugural da posição e atuará como diretor do laboratório recém-nomeado.  

"É uma honra ser escolhido para essa posição", disse Shannon. "O Rongxiang Xu Lab, o presidente Kevin Xu e o Prêmio Brighten são testemunhos intergeracionais da importância do campo da gerontologia e da liderança da USC na área."

Durante a cerimônia Kelvin Davies, vice-diretor da Davis School apresentou as autoridades eleitas que presentearam Xu com certificados de reconhecimento do Congresso dos Estados Unidos e do estado da Califórnia. Entre as autoridades eleitas que homenagearam Xu estavam os congressistas Ted Lieu e Judy Chu, John Chiang, tesoureiro da Califórnia, Phillip Chen, deputado eleito da Califórnia, Linda Craig Young, ex-prefeita de Yorba e o prefeito de Diamond Bar Jimmy Lin.

Contato: Tom Tao, taogx@mebo.com 

FONTE Mebo International