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O que considerar no plano estratégico nos próximos 3 anos?

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Instabilidades econômicas e políticas, fusões e aquisições em alta, adesão intensa a novas tecnologias, vivências híbridas e uma sociedade em plena transformação: o planejamento estratégico para o setor de saúde nunca foi tão desafiador. Estabelecer as prioridades da companhia, entender as demandas dos pacientes e profissionais, e acompanhar o contexto nacional para o segmento são passos essenciais para que os gestores consigam se planejar para os próximos três anos. Mas como fazer isso diante de um cenário com tantas incertezas? 

Esse foi o tema de uma discussão promovida durante a última edição do Saúde Business Fórum, principal evento para líderes do setor de saúde nacional. Para debater desafios e oportunidades, Joatam Junior, Health Innovation Manager da UHG, Felipe Augusto Kotait Borba, Diretor Executivo de Mercado da Hospital Care, e Graciema Bertoletti, CGO da Opy Health, compuseram o painel temático.

Cenários potenciais: como prever o futuro da saúde?

Encarando um momento de grandes transformações, o setor da saúde busca maneiras de se preparar para o futuro – mesmo que ainda sem ter certeza do que vem pela frente. Para Graciema, o planejamento estratégico parte de um exercício de proposta e preparo. “Não temos como saber o que vai acontecer nos próximos três anos, mas ainda assim precisamos estar preparados. Isso passa por propor cenários e tomar decisões sobre como reagir a eles”, comentou. “É importante questionar, por exemplo, quais clientes a empresa irá priorizar em caso de crise, ou mesmo que tipos de fornecedores são potenciais parceiros de longo prazo para a instituição. Isso exige planos estruturados, com instruções claras e um conselho capacitado e orientado sobre como reagir aos possíveis acontecimentos. Não é um momento de prever o que vai acontecer, mas sim de definir estratégias”, defendeu.

Borba reforçou que o momento é de construção e comprometimento coletivos, com os players agindo em conjunto para os objetivos comuns. “Estou no setor de saúde há 3 anos e percebo que precisamos urgentemente de um chacoalhão para finalmente abraçar as mudanças necessárias – é preciso, sobretudo a vontade de fazer diferente. Se não for para se comprometer com a transformação, não adianta fazer planejamento estratégico para inovar”, apontou.

Construir e transformar o futuro

Graciema relembrou a máxima de que crises geram oportunidades, destacando, porém, que estar preparado para um momento desafiador é o que torna uma instituição apta a aproveitar essa oportunidade. “Ninguém previa a pandemia que nos atingiu, mas não é por coincidência que empresas com planos sólidos de governança e sustentabilidade tenham lidado melhor com ela. Quantas empresas tinham um plano de continuidade de negócios, por exemplo? Gestão de riscos é indispensável e ainda assim nem todas as instituições tinham processos claros sobre isso”, alertou.

Joatam Junior abordou que a construção de um plano estratégico exige o comprometimento de toda a gestão, focando na probabilidade de melhoria e aprendizado constantes, sempre mantendo o paciente no centro. “Quando falamos de projetar para o futuro, é importante manter o cliente no centro de qualquer planejamento. O sucesso das instituições nos próximos anos depende de como iremos reagir ao novo comportamento do consumidor”, completou Borba. “O grande foco da gestão hospitalar nos próximos anos tem de ser repensar as relações de longo prazo entre os stakeholders. Nossos modelos de negócio vão ficar obsoletos rapidamente e entender as exigências dos nossos clientes e parceiros é muito importante para manter as relações comerciais e a qualidade dos serviços”, defende.

“Sempre que discutimos o futuro da saúde ou pensamos sobre o que queremos para o setor em 10 anos, percebemos que todos visualizamos um cenário ideal, com o paciente no centro, informações compartilhadas, uso de dados etc. Mas não estamos trabalhando hoje para essa construção”, refletiu Graciema. “O longo prazo é uma soma de ações de curto prazo. Metas e resultados imediatos são uma consequência, mas são o plano macro e as ações de curto prazo os responsáveis pelo futuro em que queremos chegar”, completou.

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