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A 3ª mesa redonda do 9º Congresso Brasileiro de Gestão em Clínicas de Serviços de Saúde teve o tema “Meritocracia – Mecanismos de Remuneração dos Envolvidos no Processo de Prestação de Serviços de Saúde”, e contou com a presença de Rogério Barbosa da Takaoka Anestesia falando sobre formas de remuneração dos médicos; Caio Soares, da Omint, falando sobre formas de remuneração pelas operadoras para as clínicas; e Fábio Kayano, Diretor Executivo da Alergo Dermatologia, com o tema Formas de Remuneração dos Colaboradores; sob a coordenação de Marcio Ciamponi, Diretor da MC Consultoria e Gestão em Saúde.
Rogério Barbosa, da Takaoka Anestesia falou dos diversos formatos de contratação do anestesista: emprego público, plantão em hospitais particulares, free lancer e equipes de anestesia (para gerenciar demanda, se um tem 5 anestesias para fazer e outro 1, esse irá compensar).
Em janeiro de 2005 (época de salário mínimo salário mínimo à R$ 300,00), uma colecistectomia (que dura em média 2-3 horas) pagava em média R$ 250,00, e um plantão de anestesiología pagava R$ 300,00, por 12 horas de trabalho, fazendo com que equipes que recebessem por procedimentos fossem melhores remuneradas que plantonistas.
Mas Barbosa mostrou que nos últimos anos o valor do pagamento do plantão cresceu mais que o IPCA, e mostrou que o valor médio do custo médico (VCMH) hospitalar cresceu 2.1x o IPCA, e que o salário mínimo cresceu 270% até 2011, enquanto o salário do anestesista cresceu 366%. Uma das razões é a falta de mão de obra. As 3 maiores universidades do país formavam em 2004 30 anestesistas, em 2014 formaram 60. A colecistectomía que pagava R$ 230,00 hoje paga R$ 500,00.
Tais fatores fizeram com que o modelo de equipes de anestesia perdesse relevância para o plantão hospitalar. Para as equipes de anestesia continuarem operando com uma empresa em um ambiente extremamente competitivo, foi necessária a criação de uma empresa com bases sólidas, relações transparentes entre os sócios e futuros sócios, mecanismos de entrada, ascensão e manutenção da empresa no seu dia-a-dia.
A Takaoka teve de criar uma distribuição de cotas atrelada à senioridade e matriz de competências, distribuídas em critérios técnicos (40%), de comportamental e aprendizado - educação médica e postura(40%), e administração (30%).
As repercussões negativas iniciais questionaram o modo de implementação (top-down, decisão dos sócios passados ao restante dos médicos), mas teve um saldo positivo no longo prazo premiando os melhores e punindo os que não estavam performando ou se comportando como esperado.
Hoje a empresa é responsável por toda a anestesia do Hospital 9 de Julho, com um modelo de remuneração baseado em metas e plantões (misto), um resultado do trabalho de anos construindo boas práticas de gestão frente às mudanças do mercado.
Em seguida, Caio Soares, da Omint, falou de remuneração de performance, enfatizando que os custos de implementação de um projeto com esse foco não pode ser maior do que os ganhos obtidos com essa remuneração, falando de um case britânico que não foi para frente pois o custo de implementação dos indicadores foi maior que os beneficios e que os indicadores selecionados para a performance subiram, mas os demais indicadores todos caíram.
Caio Soares trouxe um case em que a Omint avaliou clínicas de fisioterapia na cidade de São Paulo para criação de um score de qualidade, resultando nos seguintes:
- Perfil (Premium, Corporate, e Access)
- Modalidade de Atendimento
- Tempo médio ao lado do cliente
- Tempo médio de formação dos profissionais (anos)
- Tempo para agendamento
- Duração das sessões (minutos)
- Instalações
- Quantidade de Profissionais
- Comprovação de Crédito
- Outros Profissionais
- Outros Planos
Foram avaliadas 175 clínicas e apenas 12% não foram visitadas porque não se encaixavam no perfil da amostra. Foram levantados pontos de melhoria para a remuneração e ajuste da remuneração aos reais serviços e qualidade oferecidos pelo prestador.
A Omint tem uma característica em que todos os procedimentos das clínicas credenciadas são cobertos pela Omint, o que é bastante difícil devido à gestão de toda essa informação em um ambiente de rápidas novidades tecnológicas e de desenvolvimento de novos procedimentos e terapias.
No futuro próximo, a Omint quer implementar critérios de perfomance para médicos, hospitais, e começar a fazer a divulgação dos resultados.
Caio destacou que a cultura das organizações foram uma grande barreira à implementação desses critérios, bem como a continuidade do monitoramento, o custo do modelo de coleta de dados, a garantia da qualidade nos serviços não avaliados, e foco contínuo na qualidade, também são grande barreiras pra esses sistemas de score criados pelas organizações.
Na palestra seguinte, Fabio Kayano, sócio da Alergo Clínica e da Vida Bem-Vinda, trouxe conceitos de meritocracia aplicáveis à qualquer tamanho de clínica (as duas clínicas de que é sócio tem tamanhos bastante diferentes).
Fabio falando que uma das maiores dificuldades de se falar em mérito é que você naturalmente rankeia as pessoas, algo muito difícil na cultura brasileira. O principal é explicar para os colaboradores que eles não estão performando “dentro dos objetivos da empresa”, e não pessoalmente falando, no sentido de uma pessoa ser melhor do que a outra. A Avaliação Profissional é uma coisa que envolve muito sentimento, e isso tem que ser lembrado.
Kayano reforçou que o emprendedor tem que saber o que a empresa é, quais seus objetivos e estado atual, e onde quer chegar, para poder definir com clareza esses objetivos. “O que é alta performance para um atleta? É ir para as Olímpiadas e ganhar medalhas. Muita gente nas empresas quer ser jogador de final-de-semana e não treinar”, enfocando que todos precisam estar alinhados com os objetivos, e que ser bom não é suficiente, o objetivo final tem que ser resultados.
Há de haver entendimento que a equipe é estratégica para a entrega dos serviços. “Há de haver um tratamento especial para uma equipe especial”, disse ele. “Há clínicas preocupadas apenas em dificultar ao máximo a saída da empresa. Tem que haver métodos fáceis para entrar e sair, e focar na retenção e atração para as pessoas quererem ficar”.
Para isso é necessário entender os fatores motivacionais e desmotivacionais do colaborador, tomando como referência o Diagrama de Herzberg.
Uma vez determinado os critérios, é necessário ser transparente sobre esses critérios para toda a organização. É necessário continuidade e coerência na medição desses critérios, com a abrangência correta.
“Tente fazer a sua avaliação o mais simples possível, para ser claro para os dois lados. E sempre vai ter de haver um avaliador, então respeitar a relação entre diferentes níveis de cargos e salários, comunicando e premiando os que se destacam”.
No debate, a conversa se focou em como a tecnologia pode ou deve apoiar o desenvolvimento de tais metodologias, e a competição de preços pelas novas clínicas populares. Rogério Barbosa, da Takaoka, disse que a diferenciação tem que ser uma aposta frente à essas clínicas, mostrando mais valor, e que acredita que a qualidade dessas clínicas focadas em volume ainda terá que ser avaliada, mas Fabio Kayano defendeu o modelo, se respeitadas a ética médica e o respeito pelo paciente, para aqueles com boa eficiencia operacional, “porquê na prática, o preços dessas consultas populares não é muito diferente do que os convênios pagam pelas consultas hoje”.
