Este artigo não pretende abordar os números da crise do setor da saúde suplementar, que já são amplamente conhecidos e nada satisfatórios. A proposta é avaliar alternativas em um mercado, que exige transformação e não meramente mudanças. Requer inovação, não novidades.
Vamos começar refletindo a saúde baseada em valor, isto é, a medicina de qualidade focada no paciente. O estacionamento da instituição privilegia o paciente? Talvez sim, provavelmente não. A saúde exige o enfrentamento de práticas amplamente aceitas até hoje, de forma definitiva, portanto, necessita de coragem e poder.
Coragem para enfrentar as estruturas atuais, com todas as incertezas inerentes ao processo de transformação; e poder para conseguir fazê-las, sabendo que, provavelmente no início, vai piorar antes de melhorar.
Quem quer enfrentar esse desafio, sabendo que os gestores, supostamente, de sucesso são vistos pelos resultados econômicos que trazem para as organizações e não por iniciativas que podem diminuir os resultados operacionais? Quem, afinal, quer enfrentar a cultura histórica de desperdícios em prol do paciente e do sistema de saúde? A primeira conclusão requer encarar a vida como ela é.
Enquanto modelos de negócios tendem a focar em aumentos de receita e margens, os inovadores disruptivos por vezes concentram-se em oportunidades de margens baixas, medindo o sucesso pela dimensão da quota de mercado que adquirem.
Uma empresa incapaz de assumir um compromisso com a criação do futuro, mesmo na falta de uma razão financeira, certamente será apenas uma seguidora. A United Airlines e a American Airlines só se mexeram quando a Southwest Airlines se transformou na companhia aérea mais lucrativa dos Estados Unidos. A famosa rede de locação de filme Blockbuster não competiu com a Netflix oferecendo o melhor DVD, e os hospitais não podem se preparar para o futuro construindo apenas novos e imponentes prédios.
Por isso, assim como aconteceram em outras indústrias, a saúde exige reinvenção do modelo atual, como disse Prahalad no seu livro Competindo pelo Futuro: “Uma empresa que recolhe suas velas e espera por mares mais calmos acabará esquecida em águas estagnadas”. Para criar o futuro, as empresas precisam esquecer parte de seu passado.
Enfim, vamos a algumas provocações e insights:
- Os hospitais gerais com equipamentos espalhados e ociosos precisam ser repensados. Um centro cirúrgico que faz tudo é ineficiente. A especialização gera economia, diminui desperdício e entrega valor ao paciente: “quem mais faz, faz melhor”, frase de Wilson Pollara, ex-secretário municipal de Saúde de São Paulo;
- Ampliação de estruturas flexíveis e de baixo custo operacional como os ambulatórios cirúrgicos;
- As redes verticalizadas tendem a prevalecer em um mercado fragmentado, exigindo, no meu ponto de vista, de prestadores a busca por diferenciais competitivos, de maior valor agregado e diminuição de custos operacionais. A pressão das operadoras deve aumentar na tentativa de diminuir a sinistralidade;
- O enfretamento das prescrições por exames e procedimentos deveriam ser avaliados de forma criteriosa. Aqui, o uso de tecnologia pode ser determinante, já que 80% dos laudos de imagem são negativos. O protecionismo e a resistência não vencerão o senso econômico e a demanda do consumidor;
- Incorporação de tecnologia custo-efetiva em substituição às atuais, comprovadamente mais custo-efetivas;
- Organização da rede assistencial e vocacionando os pequenos hospitais – normalmente ineficientes e ociosos – para as reais necessidades da população daquela região. O envelhecimento da população e o aumento da prevalência de doenças crônico-degenerativas nos oferecem algumas dicas;
- Formação de consórcios regionais para diminuir o loteamento de estruturas hospitalares locais (integração regional de serviços);
- Enfrentamento da realidade na esfera pública e privada de que não há e não haverá recursos para tudo, portanto, definir o que cada um não vai fazer (trade off);
- Empoderamento do farmacêutico clínico na prática da farmacoeconomia;
- Gerir um hospital cada vez mais na lógica do custo variável, equilibrando com mais agilidade a relação entre oferta e demanda. A ociosidade precisa ser combatida em todas as esferas da saúde;
- Políticas de atenção assistencial efetivas para manter o paciente fora do hospital sempre que possível.
O hospital é caro e oferece risco. Fazer para o paciente o que é preciso, no tempo certo e com recurso adequado. Quanto custa uma cirurgia que não precisava ser realizada? É claro que o assunto não se esgota, mas é importante aceitar a inevitável transformação do modelo de negócios da saúde, cooperando e competindo, ao mesmo tempo investindo em pessoas e tecnologia, olhando o negócio.
