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O mito do médico e parcerias com hospitais

Diversos arranjos entre gestores e o Corpo Clínico têm sido criados sob o argumento de contenção de custos que pretensamente visam a elevar o valor da assistência ao paciente. Chamadas de "parcerias", podem não ser tão boas quanto se acredita.

“As relações mais felizes são aquelas baseadas na mútua

incompreensão.”

François La

Rochefoucauld

 

Os serviços de saúde em geral são realizados

através da construção de relacionamentos, instituídos vertical ou

horizontalmente, nos quais o bem comum da assistência ao paciente passa a ser o

objetivo de todos os seus atores. No caso dos hospitais, é impossível dissociar

o alcance de bons resultados para o tratamento das condições de saúde dos

indivíduos se as mesmas não estiverem fortemente estabelecidas, seguindo uma

razão exponencial: relações bem azeitadas se transformam em valor para o

paciente numa proporção muito maior que a esperada. O paciente, ao ser atendido

ou internado numa organização dessa natureza, passa a ser o centro de uma

cadeia de ações interligadas, concomitantes ou seqüenciais, às quais mais

modernamente nos acostumamos a chamar de processos, herdando a terminologia das

demais organizações. Como exemplo, um indivíduo que vai ser submetido a um

tratamento dentro do hospital interage direta ou indiretamente com os médicos

que lhe assistem, com a equipe de enfermagem que lhe dá suporte, com outros

profissionais que eventualmente participem do atendimento, da farmácia que

dispensa as medicações, do laboratório e setor de radiologia que fazem os

exames, do serviço de hotelaria e manutenção que lhe provêm a melhor comodidade

e funcionalidade durante a sua permanência, da copa que lhe envia suas

refeições e por aí segue a lista.


Esse mosaico de ações confere aos

serviços de saúde em geral, e em particular aos hospitais, características que,

juntamente com outras tantas peculiaridades, os tornam organizações diferentes

e repletas de desafios para os administradores. Seria de se perguntar o porquê

da existência dessa sincronia, algumas vezes nem tão síncronas assim, ser como

de fato é. Não é uma resposta muito fácil, mas devemos levar em conta que a

consolidação do modelo hospitalar de assistência (na forma mais modernamente

concebida, ou seja, a partir do século XVIII), vem evoluindo ao longo do tempo

na medida do aumento da percepção de necessidades dos usuários coalhada de interesses

diversos, sejam eles de natureza estrutural, tecnológica ou de perfil

assistencial. E a evolução não para por aí: nunca antes se discutiu tanto o

papel dos serviços de saúde no fornecimento do seu produto final para o

paciente. Inovações, teorias e novos modelos de fazer a coisa surgem com uma

velocidade tão grande que nem conseguimos acompanhar em tempo real: quando

travamos contato, outra já a superou. Em todos eles, palavras como equipe,

sintonia, qualidade, multidisciplinaridade e liderança, para ficar apenas

nesses exemplos, servem para dar a sustentação conceitual para aquilo que se

convencionou chamar de “modelo de gestão hospitalar” em seu sentido mais

genérico. Aqui se observa uma reciprocidade verdadeira, invisível, intrínseca,

pulsátil e viva, e que faz com que toda a organização cresça ou não, na dependência

da intensidade com que o corpo diretivo e de gestores perseguem os valores

impressos no DNA da organização.


Mais recentemente, novas formas de

arranjo organizacional tem procurado estabelecer uma relação um pouco mais

próxima entre gestores e o Corpo Clínico dos hospitais. Uma delas,

genericamente chamada “parceria”, parece povoar o imaginário daqueles que

enxergam no trabalho médico uma parcela razoável de culpabilidade pelo mau

desempenho da organização. Seja pelo genuíno despreparo de seus profissionais

(e isso também é um sintoma de gestão ineficiente), seja para encobrir as

fragilidades de uma gestão incapaz de atender às demandas da organização, é

tentador implicar nos custos crescentes da prática médica (que realmente têm um

custo elevado em muitos casos) a culpa por uma conta que não fecha.


Através de inúmeras formas, explícitas

ou não, a maioria travestida de oportunidade única, as tais parcerias oferecem contrapartidas

(a maioria em dinheiro) em troca a uma obediência a certas linhas de conduta

que podem vir a desvirtuar uma boa prática médica.  


Toda generalização é perigosa, então

mais uma vez convém destacar que algumas organizações parecem ter amadurecido a

tal ponto que relacionamentos dessa natureza parecem trazer de fato benefícios

mútuos, muitos deles através de incentivos não necessariamente na forma de

dinheiro. Mas as propostas oferecidas pela imensa maioria dos hospitais e

demais organizações, sob a justificativa de trazer vantagens mútuas, não passa

de um embuste grotesco e de mau gosto. É feio para quem formula, que na imensa

maioria das vezes não tem o conhecimento de causa suficiente para alcançar

todas as dimensões de uma prática como é a prática médica, e muito mais feio

para quem se sujeita ao mesmo. Mas os gestores da alta administração ou os

membros do corpo diretivo/societário ainda não parecem ter se convencido com as

experiências alheias.


Não tenho a pretensão de listar as

incontáveis formas de acordo que podem criados. Mas ao longo desses anos de

observação, leituras e relatos de caso, ao menos numa coisa me sinto

confortável em afirmar: nenhuma “parceria” nesse contexto sobreviveu tempo

suficiente para servir de modelo para a melhoria da assistência ou do

desempenho organizacional, pelo menos nesse país. Curiosamente, no país aonde a

maioria dessas propostas são criadas, desenvolvidas e vendidas como solução na

forma de teses, cursos de MBA e livros, também não. Porter, Christensen, Bohmer

e outros tantos da Harvard Business School, a maioria não médicos, têm se

debruçado na geração de ideias e arranjos que agreguem valor cada vez maior ao

paciente, dentro da perspectiva de que a adoção de algumas práticas semelhantes

teriam invariavelmente repercussões inexoráveis e de maneira positiva no

orçamento das organizações e dos países. E não são poucas as propostas, todas,

com uma ou outra exceção, bastante atraentes por sinal.


O Corpo Clínico dos hospitais não está

de maneira alguma dissociado dessas reflexões. Ao contrário. Corpo Clínico

eficiente, efetivo e eficaz não se traduz em muitos médicos, nem em médicos

renomados, de todas as especialidades. Que o digam os hospitais que vem obtendo

níveis de excelência em prestação de serviços médicos com a implantação do

modelo hospitalista.  Grosso modo, boa

parte do sucesso da gestão hospitalar no seu sentido mais amplo deve ter como

pilar uma assistência à saúde que seja exercida por profissionais que disponham

de todos os bons atributos que se espera para o bom desempenho num negócio tão

peculiar, acrescido de outro poucas vezes levado em conta: bom senso. É esse

atributo que faz com que, dentro da autonomia que a legislação e a

atividade-fim intrínseca, secularmente conferida à profissão, ele desenvolva

sua atividade de forma liberal, porém solidária; procurando a melhor relação

custo x benefício nas suas ações, mas com o discernimento de usar alternativas

mais caras se realmente se justificarem; obediente às normas básicas de conduta

e atividade profissional de cada organização, e, finalmente, recebendo os

incentivos adequados, de tal maneira que se sinta estimulado a manter seu nível

de atenção sempre de acordo com as aspirações da organização.


Trocando em miúdos, profissionais bem

selecionados, e com os incentivos certos e justos, não se sentem atraídos para

acordos diferenciados que privilegiem, teoricamente, ambos os lados. Como não

existe relação comercial simétrica perfeita, médicos assim seduzidos logo

percebem que os pretensos incentivos não são exatamente aquilo que imaginava. Ou,

para consegui-los, talvez tenham que se sujeitar a determinadas formas de agir

que podem ir frontalmente às suas noções de ética, justiça e solidariedade.


Que me perdoem os incontáveis

entusiastas dessa ideia de parcerias. Mas já houve tempo de observação

suficientemente grande para que se chegasse à conclusão de que isso não

funciona para a maioria das organizações. Não que em teoria não seja exequível,

pelo contrário. Mas, não bastassem as incontáveis diferenças desse negócio para

outros, cada organização tem suas particularidades, missão, valores e

prioridades. Para muitas, o valor para o paciente é uma preocupação real. Para

tantas outras, nem tanto. Outros valores lhe antecedem. E para completar, tal

qual o ser humano em geral, nós, médicos, frequentemente somos atraídos pela

perspectiva de vantagens adicionais que extrapolam o acordado, o aceitável e o

ético. Ou simplesmente deixamos outro agente interferir nessa sagrada relação

que comporta o binômio médico x paciente, e mais ninguém. Que o digam aqueles

que prestam serviços intermediados por operadoras de planos de saúde e seu

comportamento subserviente. Mas isso é assunto para outra conversa.


Médicos desconfiam desse tipo de

parceria. Médicos são talhados para serem médicos, nada mais. Até que os

currículos das escolas médicas incorporem noções de economia da saúde e gestão,

assim será por muito tempo. Gestores não devem ficar traçando estratégias para

atrair o médico para o seu negócio, pintando um cenário de perspectivas que levem

à falsa sensação de que o médico será um colaborador diferenciado ou um dos

donos do negócio. Que obterá vantagens que não existem. O médico não será dono

de nada, apenas de sua arte e conhecimento.  As queixas de que médicos não são parceiros

são atribuídas ao despreparo do médico para colaborar com a organização dentro

da perspectiva do gestor. Jamais a organização vai reformular seu agir partido

do pressuposto de que talvez ela esteja equivocada.


Talvez esteja chegando a hora de haver

uma reflexão acerca desse tema com maior profundidade. Em cada encontro ou

evento que participo, escuto nos diversos bate-papos que o Corpo Clínico não

colabora, que o médico não é parceiro, que não tem noção do que consome, que

não se prende a regras, que reclama muito. Não é chegada a hora de pensar outra

estratégia? Buscar no mercado outro gestor, talvez? Capacitar de forma adequada

quem está à frente do negócio ou pedir ajuda a quem tem experiência também

ajudam. Ser qualificado para exercer um cargo de gestão pode significar ter a

habilidade e convencimento necessário para buscar soluções criativas e alinhadas

com a realidade de cada organização, desde seu presidente até os níveis de

gerência, sem esquecer o gestor médico. Mas reclamar definitivamente não vai

resolver. A cabeça do médico, certo ou errado, é diferente da cabeça de quem

não é.


A sugestão que deixo é a seguinte:

médicos serão médicos sempre, e, salvo exceções, tenderão a não aderir de

imediato a qualquer movimento que tente seduzi-lo ou fidelizá-lo na forma de

parcerias de natureza indisfarçadamente comercial. Se a parceria surgir, que

seja naturalmente, como são as relações intra-organizacionais que se

desenvolveram através dos anos, citadas nos início desse texto. O médico não

coloca todas as suas fichas num mesmo lugar. Nunca. Não esperem que tenham o

mesmo comportamento daqueles que têm um emprego formal.


Do contrário, as conversas nos eventos

vão continuar sendo um muro de lamentações sem fim.

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