Além de contas, o Ano Novo sempre vem com muitas resoluções. Muitos colocam novas responsabilidades, propósitos, projetos e conquistas como metas – que, cá entre nós, só passam a valer após o Carnaval. Afinal, nada acontece antes dele.
O problema é que, na maioria das vezes, nosso “plano estratégico” contém uma única linha: vou fazer academia, emagrecer, gastar menos com bobagens, ser mais produtivo, menos procrastinador etc.
Toda vez que penso em mudanças desse tipo, a palavra “kaizen” me vem à cabeça. Diferente do uso habitual, kaizen significa “mudar para melhor” e não “melhoria contínua” como costumamos ouvir. “Kai” quer dizer mudança, “zen”, melhor, bem, bom… Kaizen é uma transformação que nos torna melhores.
A ideia de melhoria contínua do kaizen está, na verdade, associada a cultura de se realizar pequenas melhorias de forma constante, por menor que sejam. Se meu objetivo é ler todos os dias, devo ler ao menos uma ou duas páginas por dia, consistentemente. Ler 15 páginas no sábado não é a mesma coisa – apesar de “bater a meta” da semana. Desenvolver um novo hábito ou mudar uma cultura organizacional dependem de regularidade e consistência. Ela não acontece aos saltos. O kaizen exige essa regularidade.
Nos anos 80, a Toyota resolveu produzir carros nos Estados Unidos. À época, a única fábrica da Toyota fora do Japão ficava no Brasil. E numa joint venture com a GM, a Toyota inaugurou em Freemont, Califórnia, sua primeira fábrica nos EUA.
Ela usou uma antiga e problemática unidade da GM, com péssima reputação, absenteísmo de 20%, histórico de sabotagens na linha de produção, greves, etc. Eles produziam os carros com a pior qualidade nos EUA. O plano da GM era fechar aquela unidade.
A Toyota viu lá uma oportunidade, rebatizou de NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) e teve muita preocupação em como construir um padrão Toyota em um ambiente tão hostil, pois quase 90% dos empregados da nova fábrica viriam da antiga GM.
John Shook, na época encarregado de “transplantar” a cultura do kaizen da Toyota para a NUMMI, conta que em um ano a fábrica que tinha os piores indicadores de produção se tornou a melhor da GM, com o melhor padrão de qualidade e a maior produtividade.
O absenteísmo despencou para 2%. O tempo de um veículo na linha de produção caiu à metade. Os defeitos, antes na ordem de 12 por veículo, vieram a 1 ou menos por unidade produzida. 90% dos funcionários participavam ativamente das melhorias; mais de 10.000 novas ideias foram implementadas naquele ano.
No artigo “How to Change a Culture: lessons from NUMMI”, da MIT Sloan Management Review, Shook explicou que para mudar uma cultura nós precisamos saber o que queremos fazer, o jeito que devemos nos comportar e como os outros devem se comportar. Para isso é preciso prover treinamentos e fazer o que for necessário para reforçar esses comportamentos. A cultura irá mudar como um resultado. O comportamento molda a cultura. Foi a primeira grande iniciativa na NUMMI, alinha comportamentos, propósito e processos.
A segunda grande intervenção foi relacionada à forma sobre como lidamos com problemas. Quando perguntados sobre o que era substancialmente diferente no sistema Toyota, os trabalhadores da fábrica de Freemont invariavelmente respondiam “a habilidade de enxergar problemas e focar em solucioná-los sem apontar dedos ou buscar culpados”.
Na cultura Toyota, os problemas são tratados de forma completamente diferente. Todo problema precisa ser reportado por menor que seja e exige uma contramedida segura ou uma forma melhor de execução para mitigar os defeitos/riscos. Todo problema recebe atenção da liderança; líderes são responsáveis por apoiar, gerenciar e orientar os processos de melhoria dos seus subordinados. Essa é a principal função do líder na Toyota.
Essa é a mágica do kaizen: todos estão atentos aos problemas e melhorando os processos continuamente, a cada dia, em quaisquer turnos, passo a passo, com líderes participando ativamente no processo de melhoria, através de toda a hierarquia.
Essa prática costuma ser chamada de “kaizen teian” por conta da estrutura de gestão. “Teian” significa “proposta” ou “sugestão”. A gestão é como um “sistema de sugestão de melhorias”. Nós chamávamos esse sistema de “Quadro de alertas e de ideias”, um local onde os problemas são reportados, e sugestões são incluídas. E, diariamente, todos discutem em grupo diante do quadro.
Assim, os desvios de qualidade são identificados e estudados em busca de uma contramedida definitiva e um novo padrão. O ciclo do kaizen envolve sempre um PDCA (sigla de plan, do, check e act). Envolve um plano, uma intervenção, uma análise sobre o problema e a adoção de um novo padrão.
Um dos passos iniciais mais divertidos para criar padrões em um ambiente de trabalho é praticar os “5S”: Senso de Utilidade, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Padronização e Senso de Disciplina. Costumamos usar um exercício simplificado e lúdico baseado no 5S para eliminar as ninharias que atrapalham nosso dia a dia.
Ninharias envolvem uma porta emperrada, fechadura quebrada, gaveta bagunçada, mesa desorganizada, documentos fora do lugar, lâmpada queimada, canetas que não funcionam, calendário velho, torneira pingando, cadeiras fora do lugar, papelada em desuso, sinalização ruim… Inúmeras coisas que tornam nosso dia um pouco pior, menos fluido, mais complicado e trabalhoso. Coisas que nos atrapalham, mas achamos mais ou menos natural; nós nos acostumamos com elas. É da natureza humana se habituar às coisas, mesmo as ruins.
Quantas vezes por dia no trabalho você sai em busca de algo que poderia estar ao seu alcance? Quantas ligações para falar sobre o mesmo assunto? Quantas tarefas precisam ser refeitas por erro, falta de informação ou de um padrão? Quantas oportunidades de melhoria você enxerga durante um dia de trabalho?
Quando trabalhava em um hospital público, os atrasos para as consultas, todas as manhãs, eram terríveis. Nosso objetivo de Ano Novo era acabar com os atrasos, mas como?
As respostas não vieram de um compromisso – “sem atrasos esse ano” –, mas de perguntas; de entender quais eram as barreiras enfrentadas pelos recepcionistas, pela equipe da triagem e pelos médicos. Eram dezenas de etapas desnecessárias – feitas, pura e simplesmente, por hábito –, e outras inúmeras etapas em sequências que criavam gargalos e filas.
Uma grande parte do atraso envolvia documentos faltantes: exames que não chegaram, resultados que eram esperados, mas que não estavam lá… Muitas consultas geravam novas consultas por esse motivo; aliás, um problema comum até hoje. Muitos pacientes esperavam na recepção porque a recepcionista estava em busca dos exames – e o fluxo era interrompido.
A adoção de uma análise prévia das consultas no dia seguinte, permitindo uma busca antecipada dos exames e resultados, quase eliminou completamente os atrasos. Criamos o que chamamos de “supermercado de exames”: uma prateleira com todos os exames previstos disponíveis para aquele turno. O fim dos atrasos aumentou também a capacidade de atendimento por turno de trabalho em 15%.
De maneira similar, a transformação cultural ocorrida na antiga fábrica da GM emergiu de um novo comportamento baseado na capacidade de enxergar problemas e tratá-los de forma consistente, através de toda a unidade.
Mas não há como enxergar os problemas reais sem estar no local onde as coisas realmente acontecem (o gemba). E não há formas consistentes de tratar de problemas sem fazer perguntas, muitas perguntas. Essas são as obrigações básicas do líder: ir ao gemba, fazer perguntas e exibir respeito pelo trabalho e pelas pessoas.
Imagine mudar seu plano estratégico anual pensando agora em tornar seus problemas visíveis. Em vez de um plano de uma linha, agora, com perguntas. Meu objetivo é fazer academia? Qual a barreira mais relevante? Acordar cedo? Sair de carro? Preguiça? Quais são as “ninharias” que me impedem de ir à academia? Ou de perder peso? Ou de ser mais produtivo?
Olhando sob a perspectiva do problema, as perguntas identificam as principais barreiras para se alcançar o objetivo, tanto às ligadas ao processo, quanto ao comportamento. Isso é o que John Shook chama de “abordagem situacional”. Todo problema precisa de contexto e de perguntas nesse contexto. Focar nos problemas, usando kaizen, foi capaz de transformar a NUMMI. Pode transformar sua organização e melhorar seu escore ao final do ano.
