“Mudança é bom. Você primeiro!” (Dilbert)

Há muitos estudos sobre como transformar, reinventar ou fazer mudanças radicais em uma organização.

Faz uns 35 anos, Geoffrey Moore escreveu um livro sobre como produtos disruptivos e a adoção de novas tecnologias dominam o mercado, e como essas inovações acabam por se tornar os novos padrões da sociedade.

Vimos isso acontecer inúmeras vezes nas últimas décadas: o computador pessoal, o telefone celular, o iPhone e as telas interativas, as redes sociais, os gigantes do comércio digital, as reuniões online… e, agora, a inteligência artificial. Cada um deles surgiu como um produto de nicho e veio tomando o mercado a ponto de transformar radicalmente nossa sociedade, tanto na vida pessoal quanto nos negócios.

Em “Atravessando o Abismo”, Moore fala sobre a curva de adoção de novas tecnologias dividindo a aceitação delas em cinco grupos básicos: os Entusiastas, os Visionários, os Pragmáticos, os Conservadores e os Céticos. O livro contém várias análises de mercado sobre o comportamento de cada um desses grupos e como atravessar o que ele chamou de “abismo” entre os Visionários e os Pragmáticos.

Os Entusiastas gostam de experimentar coisas novas, mesmo que não funcionem de forma robusta, aceitam bugs e problemas durante o uso da nova tecnologia.

Os Visionários buscam alguma vantagem competitiva. Querem ser os primeiros a adotarem de forma ampla a inovação e aceitam algum grau de insuficiência no processo de desenvolvimento da nova tecnologia.

Já os Pragmáticos (ou Maioria Precoce) buscam o mercado de massa, querem produtos completos, estáveis e com suporte técnico, já com alguma razoável evidência de sucesso na adoção. Eles não gostam de mudar suas rotinas. Para adotar uma nova prática, ela precisa ser muito vantajosa.

Enquanto isso, os Conservadores (ou Maioria Tardia) só adotam a nova tecnologia quando ela já é um padrão do mercado, ou seja, quando a maioria já usa e não há muitas opções.

E os Céticos (ou Retardatários) só irão adotar porque foram obrigados; não há outra opção.

No mercado da saúde, os PEPs, ou Prontuários Eletrônicos do Paciente, seguem claramente essa lógica. Inúmeros profissionais são entusiastas e adotam tecnologias mesmo correndo riscos como perda ou violação de dados. Outros somente adotam tecnologias “robustas” – muitas vezes ao ônus de piorar os processos assistências com muita burocracia. E outros tantos só adotam porque foram obrigados: é isso ou não tem opção de continuar a exercer a profissão.

Conheço médicos que passaram por isso, e alguns simplesmente desistiram de alguns locais de trabalho por não se adaptarem à nova tecnologia. Há alguns anos, nos EUA, eram comuns as ofertas de emprego tendo a não adoção do PEP como um grande atrativo profissional. Hoje, já não há lugar onde o PEP não seja uma rotina.

Moore propõe como estratégia quatro práticas básicas.

A primeira delas já é uma das mais tradicionais do sistema lean – o que chamamos de “linha modelo” ou “unidade modelo”. Consiste em criar um “nicho” em um setor ou departamento do seu hospital, no qual as ferramentas, técnicas e o pensamento lean são estudados e adotados em profundidade. Moore chamou isso de “Ponto de Ataque”.

Muitas iniciativas lean começam em unidades tipicamente problemáticas e de grande impacto: pronto socorro, centro cirúrgico, ambulatório ou na terapia intensiva. Todos com queixas de atrasos, cancelamentos, retrabalhos, sobrecarga e burnout das equipes. A ideia é atuar nesse nicho, impactando profundamente o cuidado.

No entanto, tratar dos problemas apenas dentro da unidade (o nicho) não resolve problemas de forma sustentável – o fluxo do cuidado atravessa todas as unidades de um hospital. E sem uma visão sistêmica desse fluxo, apenas empurramos problemas para as próximas etapas do cuidado. Precisamos, então, de um fluxo de valor de todo o processo do cuidado, de ponta a ponta.

Moore chamou essa segunda etapa de “o Produto Completo”, a expansão através de toda a organização ou mercado com um produto ou serviço capaz dessa entrega. Aqui precisamos contagiar quase toda a organização com a inovação. E é onde o “abismo” aparece. Não basta envolver os entusiastas e os visionários. É preciso atingir também os pragmáticos. E as duas outras práticas estratégicas são baseadas em canais de comunicação e acesso aos outros grupos do outro lado do abismo (pragmáticos, conservadores e céticos).

Em uma distribuição normal do ciclo de vida de adoção da inovação, os Inovadores e os Visionários representam em torno de 16% do grupo. Os Pragmáticos, 34%. Então, 50% mais 1% pode ser o ponto de virada para a adoção de uma nova tecnologia. Ou seja, quando os Pragmáticos e uma parcela pequena dos Conservadores adotarem a nova tecnologia, ela tomaria o mercado ou uma nova prática seria o novo normal.

Estudos recentes, porém, sugerem que a massa crítica necessária à virada da chave não é tão grande. 

Demon Centola, no livro sobre dinâmicas sociais chamado “Mudança: como grandes transformações acontecem”, demonstrou que o limiar dessa massa crítica vai de 25% a 30%. Ou seja, quando esses percentuais de um grupo social adotam uma nova norma, tecnologia ou prática, em pouco tempo o comportamento da maioria será “convertido” ao novo status quo. E isso se dá por conta da visibilidade do grupo e pressão social: uma parte adota por mimetismo, e a outra, para não parecer desatualizado.

Isso dá grandes e boas dicas sobre a adoção de novas práticas: não é necessário focar em todo mundo, mas em um grupo de inovadores capazes de adotar as novidades de forma consistente dentro de uma unidade qualquer, seja um Centro Cirúrgico, UTI ou Emergência. Em pouco tempo, haverá um nicho de excelência, mas que também poderá alterar rotinas e práticas em outros setores, como a central de materiais, farmácia e gestão de leitos.

Essas unidades necessitam ajustar as práticas para se adaptarem ao novo padrão de cuidado. E é preciso também desenvolver massa crítica nesses setores, criando pontes de aprendizagem entre eles. Se elas não forem fortes e largas o bastante, há grande chance de o projeto original minguar. Algo que vemos com certa frequência: iniciativas bem-sucedidas em algumas unidades de cuidado que em pouco tempo perecem.

Tanto Moore quanto Centola concordam que esse “nicho” envolverá também pessoas de outros departamentos que ajudarão a alcançar esse novo normal.

Deve incluir pessoas estratégicas nas redes de influência do hospital:

  1. Líderes de opinião (não necessariamente chefias), alguém que as pessoas buscam ouvir opiniões ou tirar dúvidas nos vários grupos sociais.
  2. Pessoas que transitam através das “fronteiras”, dos turnos de trabalho ou departamentos, como um plantonista que atua na UTI e na Emergência, ou técnicos de laboratório que circulam por todos os setores, farmacêuticos ou nutricionistas.
  3. Pragmáticos influentes, de preferência os que se irritam com atrasos e burocracias; quando o pragmático disser que isso economiza muito tempo, outros ouvirão. Os Pragmáticos são o alvo central da estratégia de comunicação, e a pergunta que nos farão sempre será: “O que eu ganho com isso?”

Essa é a resposta que precisamos ter na ponta da língua: o ganho na segurança e na qualidade se traduz em menor esforço, menos atrasos, mais confiabilidade e assertividade nos processos.

A estratégia de comunicação através de redes de influência, o que Centola chamou de “contágio complexo”, faz com que as pessoas ouçam sobre os benefícios e sobre os ganhos das novas práticas vindas de diversas fontes: líderes influentes, seus pares, outros grupos sociais, conversas casuais na copa, corredores etc.

De novo, é a dinâmica de redes, atuando em sistemas complexos adaptativos, provocando as grandes mudanças.