Continuando sobre o tema iniciado no post anterior, voltamos a apresentar mais alguns itens que podem agregar valor ao trabalho de gestão assistencial.

5 ? Criação de um banco de dados com informações assistenciais: entendendo que informação assistencial compreende todas aquelas que direta ou indiretamente possam gerar contribuição na tomada de decisões gerenciais e no planejamento estratégico da organização. Um banco de dados bem constituído acima de tudo mostra o perfil da organização e sua evolução com o tempo.

A análise pura e simples do dado pode não agregar valor, portanto em algumas situações há a necessidade de geração de um indicador para uma melhor compreensão do processo. Por exemplo, se meu hospital apresenta tantos eventos definidos como infecção hospitalar, o dado se completa quando calculamos a taxa de infecção hospitalar, que é um indicador que mostra a real situação perante uma média considerada adequada por alguma entidade (Ministério da Saúde, por exemplo). Se esse mesmo indicador puder ser comparado com outras organizações, o gestor pode se situar no cenário local ou regional, e a depender de sua posição na comparação, adotar as medidas que julgar mais adequadas. É o que modernamente chamamos de ?benchmark? (quem tiver interesse adicional no assunto pode consultar o excelente texto de Schout e Novaes: Do registro ao indicador: gestão da produção da informação assistencial nos hospitais. Cienc Saúde Col. 2007;12(4):935-44). 

6 ? Política de concessão de privilégios: como toda organização, o hospital em nada perde adotando critérios para a concessão de privilégios para qualquer um que alcance determinados critérios de qualidade e excelência, a serem definidos pelos gestores. Na prática médica, existe uma infinidade de critérios que podem ser listados, todos relacionados a boas práticas no acompanhamento de pacientes, que são facilmente mensuráveis, tais como assiduidade, adequação aos horários preconizados para a prescrição de pacientes internados, conteúdo das evoluções, prontidão para o preenchimento de relatórios e justificativas, dentre outras.

Os benefícios podem ser também variados, indo desde acesso preferencial ao estacionamento (onde normalmente as vagas são disputadas) até o custeio de um curso de pós-graduação (dentre outros). Da mesma forma que são concedidos, podem também ser retirados, mas para o bom andamento do processo é necessário desenvolver metodologia de rastreamento eficaz, às vezes recorrendo ao trabalho da Comissão de Revisão de Prontuário, por exemplo . 

7 ? Adoção de Diretrizes e Protocolos Assistenciais: muito se tem comentado a esse respeito, e muito se fala sobre a utilização de Diretrizes e Protocolos Clínicos como sinônimos de boa gestão clínica. Não são. São apenas componentes a mais dentre muitas ações. Organizações têm gasto quantidades enormes de recursos contratando consultorias externas ou criando comissões internas para desenvolver esses documentos, sem um correspondente na melhoria dos processos ou da percepção da qualidade, e por motivos bem singelos:

                           * distorções entre o teor do documento e a realidade do setor aonde ele será aplicado;

                           * replicação de documentos adotados por outras organizações sem levar em consideração peculiaridades locais;

                           *pouca motivação entre aqueles que efetivamente deveriam adotar as recomendações escritas;

                            * rotatividade elevada entre funcionários, profissionais e gestores;

                            * equipes mal dimensionadas para o volume de trabalho de rotina, tornando a implantação das recomendações incompletas ou fragmentadas;

                             * falta de acompanhamento horizontal e revisão do processo em si: gestão clínica local ineficaz.

É necessário reconhecer que, salvo honrosas exceções, a geração de Protocolos e Diretrizes Assistenciais carece de efetividade enquanto estratégia de gestão clínica, inclusive durante o processo de Acreditação Hospitalar, no qual todos se desdobram para mostrar a existência do processo, sem dar mostras de como funciona ou sequer se está funcionando.

8 ? Gerenciamento rigoroso de eventos adversos: esse é um dos aspectos mais freqüentemente negligenciado pelas organizações de saúde, e quanto maior o porte e complexidade maior é o desleixo a esse respeito. Novamente, salvo algumas conhecidas exceções, a realidade dos hospitais brasileiros não contempla sequer uma reflexão aprofundada a esse respeito, quando estatísticas mundiais mostram que em alguns países pode representar às vezes a segunda causa de morte ou dano (temporário ou permanente) ao paciente internado. Num contexto em que tanto se discute sobre os respectivos papéis de cada um nesse cenário adverso em termos de economia de saúde, é interessante notar como os ?players? (como gostamos de estrangeirismos, né?) dão tão pouca atenção a este aspecto tão relevante.

A começar pela identificação de um evento adverso. Segue-se o total desconhecimento de como proceder na abordagem médica (tratamento) e administrativa (notificação). Vencidas essas etapas, a informação se perde por não ser tratada como relevante e em algumas poucas ocasiões ações são tomadas. As Comissões de Farmácia e Terapêutica (ou similares) são quem geralmente apontam para os caminhos, sem, entretanto, conseguir sensibilizar a alta direção a respeito da necessidade de adoção das atitudes necessárias.

Nesse momento em que a busca pela certificação hospitalar através da Acreditação vem ganhando notoriedade, é interessante notar como esse aspecto basilar, pedra angular de todo processo de certificação hospitalar, seja tão obscuro. 

9 ? Incentivo ao trabalho de auditoria e revisão: os auditores são amigos. Ponto. Partindo desse pressuposto, muito pouco há o que dizer a esse respeito. É certo que existem profissionais auditores que não parecem estar sintonizados para a execução de determinados trabalhos, ou para a atuação em determinadas áreas, gerando um conflito que dificilmente vai desaparecer. Mas, à luz dos conceitos éticos e legais que permeiam a atuação dos profissionais de saúde, é inegável que situações de confronto têm se tornado cada vez mais raras nos hospitais. E quando surgem, muitas vezes são percebidas como intransigência ou despreparo da organização ou do profissional que a integra. Essa é uma típica situação em que o diálogo não tem razão para não existir, mas, em se tratando de nossos gestores, algumas vezes auditores são considerados inimigos. E, com relação aos nossos profissionais que atuam em hospitais (principalmente médicos), a dificuldade de conhecer seus limites de atuação ou a de lidar com situações de questionamento fazem com que o trabalho de auditoria seja menos produtivo, para o pagador e para o prestador.

Por outro lado, os setores de auditoria interna, quando existem, ou são desprestigiados, ou carecem de representatividade, ou são fomados por profissionais inexperientes, ou então estão mal dimensionados ao tamanho da organização, fazendo com que haja sobrecarga de trabalho aos seus integrantes.

 

É isso aí, Espero que façam um bom proveito dessas percepções.