Na cirurgia oncológica, a experiência importa. A formação do cirurgião, o volume de procedimentos realizados, a capacidade de lidar com situações complexas e o conhecimento acumulado ao longo dos anos têm impacto sobre a assistência. Mas, quando pensamos na qualidade de uma instituição, existe uma pergunta que considero ainda mais importante: como fazer com que esse conhecimento deixe de estar concentrado em determinados profissionais e passe a fazer parte da maneira como toda a estrutura cuida de seus pacientes? Como exercer, de fato, uma medicina interdisciplinar?
Esse é um desafio crescente. O Brasil deverá registrar cerca de 781 mil novos casos de câncer por ano entre 2026 e 2028. Excluídos os tumores de pele não melanoma, serão aproximadamente 518 mil casos anuais. Uma demanda dessa dimensão não pode ser respondida apenas pela excelência individual. Precisamos construir sistemas capazes de oferecer qualidade de maneira consistente. Na prática, isso significa transformar experiência em processo.
Uma cirurgia oncológica começa muito antes da entrada no centro cirúrgico. A indicação do procedimento, a avaliação das condições clínicas do paciente, a definição do momento adequado para operar e a integração da cirurgia com outras modalidades de tratamento influenciam o resultado. Depois do procedimento, cuidados perioperatórios, acompanhamento de complicações, anatomia patológica, reabilitação e continuidade do tratamento também fazem parte dessa trajetória.
Diferentes tumores impõem desafios distintos. Uma cirurgia para câncer de próstata não envolve as mesmas decisões de um procedimento para um tumor de pâncreas, fígado, estômago ou cólon. Mesmo dentro de uma mesma doença, a extensão do tumor, as características biológicas, as condições clínicas e os tratamentos realizados antes da cirurgia podem modificar a estratégia. Isso torna ainda mais importante combinar conhecimento especializado com uma organização assistencial que sustente as decisões individualizadas.
Da experiência individual ao cuidado integrado
Por isso, acredito que um dos primeiros passos para transformar a experiência em qualidade seja reduzir a fragmentação. Casos complexos precisam ser discutidos entre diferentes especialidades, incorporando os conhecimentos da cirurgia, oncologia clínica, radioterapia, patologia, diagnóstico por imagem e demais áreas envolvidas.
Não se trata de acrescentar etapas burocráticas, mas de criar condições para que diferentes perspectivas contribuam para uma decisão mais adequada para cada paciente.
Essa integração também ajuda a responder a uma questão central na cirurgia oncológica: não apenas como operar, mas quando operar e, em alguns casos, quando não operar?
Com a evolução dos tratamentos sistêmicos medicamentosos, da radioterapia, dos biomarcadores e das estratégias utilizadas antes e depois da cirurgia, o lugar do procedimento na jornada terapêutica também se transforma. A excelência cirúrgica não pode ser medida somente pela execução técnica da operação.
Outro ponto é reconhecer que aquilo que fazemos precisa ser medido. Uma instituição pode acompanhar complicações cirúrgicas, necessidade de novas intervenções, tempo de internação, readmissões e outros desfechos relacionados à assistência.
O indicador, isoladamente, não melhora o cuidado. Seu valor está na capacidade de mostrar onde estamos, identificar variações e gerar perguntas que levem à revisão dos processos.
Isso exige disposição para analisar resultados abaixo do esperado. Uma complicação não deve ser vista apenas como um evento individual. Precisamos entender o que aconteceu, quais fatores contribuíram para aquele desfecho e se algo no processo pode ser modificado.
Da mesma forma, bons resultados precisam ser compreendidos para que práticas bem-sucedidas sejam incorporadas de maneira mais ampla.
Há uma mudança cultural quando a análise de resultados deixa de ter uma lógica de responsabilização individual e passa a ser instrumento de aprendizado. Isso favorece um ambiente no qual problemas podem ser identificados, discutidos e corrigidos, enquanto experiências positivas ajudam a aperfeiçoar protocolos e fluxos.
Conhecimento compartilhado e capacidade institucional
É nesse ponto que experiência e gestão se encontram. Ao longo da minha atuação no Instituto de Urologia, Oncologia e Cirurgia Robótica (IUCR) e como coordenador dos departamentos cirúrgicos oncológicos da BP, tenho observado que acumular conhecimento não basta.
É necessário criar mecanismos para que ele circule entre as equipes e seja convertido em protocolos, discussões clínicas, treinamento e aperfeiçoamento dos fluxos assistenciais.
Isso não significa padronizar o paciente. A oncologia caminha justamente em direção a tratamentos cada vez mais individualizados. Padronizar processos essenciais e critérios de qualidade pode, ao contrário, criar um ambiente mais seguro para personalizar decisões.
A individualização deve acontecer porque as características daquele paciente ou daquele tumor justificam determinada escolha, e não porque a assistência varia de acordo com quem está trabalhando naquele momento.
Há ainda um componente fundamental nessa construção: pessoas. Nenhum protocolo substitui profissionais preparados para interpretar situações complexas. Instituições de referência precisam formar equipes, estimular atualização permanente e criar espaços para compartilhar conhecimento. Quando isso ocorre de maneira estruturada, a experiência deixa de ser patrimônio exclusivamente individual e passa a integrar a capacidade da instituição.
Isso também envolve preparar novas lideranças. Estruturas de alta complexidade precisam preservar conhecimento e qualidade mesmo quando profissionais mudam de função ou novas equipes são incorporadas. Uma instituição madura não concentra decisões em poucas pessoas, mas desenvolve profissionais capazes de assumir responsabilidades e trabalhar de forma integrada.
A tecnologia também pode contribuir, especialmente quando facilita o registro, a análise e a comparação de resultados. Mas um painel sofisticado de indicadores terá pouca utilidade se os dados não forem discutidos e convertidos em mudanças concretas.
O mesmo conceito vale para novas tecnologias cirúrgicas: sua incorporação precisa estar vinculada a benefício clínico, segurança e capacidade institucional de utilizá-las adequadamente.
Para mim, esse talvez seja um dos principais significados da liderança em uma estrutura cirúrgica de alta complexidade. Não é estar presente em todas as decisões nem concentrar conhecimento, mas construir condições para que boas decisões sejam tomadas de maneira consistente, inclusive quando determinado especialista ou gestor não está presente.
Transformar experiência cirúrgica em qualidade institucional é fazer com que aquilo que aprendemos com cada paciente contribua também para o cuidado dos próximos. Em uma oncologia cada vez mais complexa, integrar equipes, medir resultados, compartilhar conhecimento e aprimorar processos será tão importante quanto incorporar novas técnicas e tecnologias.
No fim, qualidade institucional é fazer da excelência não uma exceção associada a determinados profissionais, mas uma característica permanente do cuidado.
