Case: Endeavor NefroCare - bate-papo com a família Watari

Sobre os cases

O que temos procurado fazer através das histórias de sucesso que trazemos pelo EmpreenderSaúde é muito mais do que ser inspiracional, mas buscamos padrões e “melhores práticas” nas empresas que apresentaram alto crescimento e alto desempenho na área da saúde, para que possam ser replicadas Brasil afora e enriqueçam o país e o setor e tornem o SUS cada vez mais viável associado à uma iniciativa privada responsável.

A NefroCare e seus multi-empreendedores

Tohoru e José Watari, da Endeavor NefroCare (http://www.nefrocare.com.br), conversaram conosco durante 3 horas e nos mostraram como sentem os ventos contra sua empresa e seu setor, e como tem arrumado as velas a seu favor. Não pra chegar em terra firme, mas para alcançar mares inexplorados.

Dessa vez, fomos a uma estradinha de terra no “interior” da UNICAMP. Num terreno cercado por muros sem placas, encontramos um multi-empreendedor de tradição, Dr. Tohoru Watari e um jovem e animado recém-formado economista, José Watari, que discute como um médico as nuâncias da saúde. Cardiologista com PhD em Medicina no Japão, Tohoru criou a empresa que se vê como a Google/Ambev da Saúde. Fundador da NefroCare, empresa que se tornou endeavor em 2008, administra hoje um grupo de empresas que cuida com a equipe enxuta de 15(QUINZE!) pessoas, em que o mais velho tem 27 anos, e gerenciam mais de 500 funcionários diretos, que atendem por volta de 2.000 pacientes. Passeando pelo seu terreno, vemos a administração da NefroCare, o prédio piloto de uma fábrica de hidrogênio já parceira da Petrobrás, uma pequena fábrica de cerâmica para restaurantes e um belo e grande jardim. Além disso, criou a OSCIP Ibrastec para a gestão de hospitais públicos e amplia sua ação em Angola na área de cirurgia cardíaca.

O mercado e a solução NefroCare

Na Bahia, pacientes chegam a andar 400 km para chegarem até uma cidade que possa fornecer um tratamento de diálise. No Tocantins, pacientes são transportados por avião até Brasília e ficam hospedados em residências do próprio SUS para conseguirem tratamento para seus problemas renais. Há uma estimativa de 150 mil pacientes que necessitam de diálise no Brasil, sendo que apenas 90 mil recebem tratamento. O mercado de diálise movimenta U$ 65 bilhões ao ano globalmente (U$ 50 bilhões diretamente do serviço de diálise).

Da experiência que o médico adquiriu como Diretor de JMS, fundou sua primeira clínica de diálise em Santa Bárbara d’Oeste (200 mil habitantes) em 2003, fundou outra em São Vicente (300 mil habitantes), e começou seu histórico de aquisições. Com 10 centros hoje, 7 no interior de São Paulo, 2 no Rio de Janeiro e 1 na Bahia, faturou 30 milhões em 2009 apenas com a NefroCare. O grupo espera ter um faturamento bruto de 400 milhões até 2015.

Com uma estrutura administrativa descentralizada e matricial, ou seja, em que cada centro de diálise tem sua própria administração, mas que é acompanhada comparativamente pela matriz, anda o Brasil “cortando gordura” da má administração dos centros que compra, consolidando e verticalizando o mercado (procurando ofecerer todos os serviços da cadeia). Cortar custos nem sempre é dificil, “em algumas unidades o desperdício é tanto que é muito fácil, porque temos tabulado 95% dos recursos utilizados”, diz José Watari. Como a diálise é um processo muito escalável, em que os recursos necessários para a prestação do serviço e mesmo os “imprevistos” são relativamente previsiveis, é possível mensurar os recursos se houver um uso racional dos mesmos.

Sua gestão é focada em resultados e suas políticas, na meritocracia. Sua visão enxerga um setor fragmentado, em que os 5 maiores players mundiais (Fresenius, DaVita, KfH, Diaverum e Baxter) tem juntos 19% do mercado. No brasil, a maioria das clínicas de diálise (aproximadamente 500 clínicas) são empreendimentos isolados, o que faz com que a NefroCare, com 10 clínicas, seja a maior rede de diálise independente do Brasil, também protegida da concorrência estrangeira pela legislação brasileira (Artigo 199 Parágrafo 3 da Lei Orgânica do SUS). Ainda tem como oportunidade a demanda reprimida por clínicas e o aumento da incidência de insuficiência renal na população (o número de pacientes aumenta 9% ao ano em média, enquanto o número de clínicas cresce em torno de 3%).

Considera que a consolidação no setor é algo previsível e inevitável (além de acreditar que a abertura ao capital estrangeiro também é muito provável) e, como Drucker, mostram que a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo e seguem estruturando a NefroCare para criar seu próprio futuro sendo ela mesma a consolidadora do mercado.

Conversando sobre as dificuldades que a NefroCare enfrenta, a principal delas gera em torno da formação dos médicos. A especialidade de nefrologia não é de alta procura pelos médicos e o modelo da NefroCare exige que o profissional, além da capacidade técnica, tenha perfil gerencial, o que torna o banco de talentos bastante escasso e cria a necessidade de políticas de retenção muito estruturadas. A remuneração é variável, apoiada no gatilho de resultado econômico-financeiro global (se não tiver bolo, não há o que fatiar), o que faz com que, associada a discussão frequente dos indicadores, o médico se sinta mais dono do negócio e tenha uma preocupação mais integral com os resultados. Pensam inclusive em abrir uma residência da NefroCare algum dia, para já formar os médicos de maneira adequada técnica e gerencialmente.

José, de 26 anos, filho de Tohoru, se formou em economia no Rio de Janeiro, onde acompanhava as unidades que a NefroCare tem lá, o que lhe deu uma experiência importante na ponta para hoje entender as coisas no topo da organização. Cada clínica tem sua própria estrutura técnica e administrativa de acordo com o requerido na legislação e a unidade em Campinas faz apenas a análise dos resultados e a tomada de decisão.