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A governança corporativa é uma etapa fundamental das organizações que caminham rumo à profissionalização. Antes encarada como exclusiva de organizações com capital aberto, hoje permeia instituições como Fleury, DASA e está em processo de implantação no laboratório Salomão&Zoppi.
O Laboratório Fleury muito antes de abrir capital passou a adotar princípios de Governança Corporativa tendo vencido em 2007 o prêmio Governança Corporativa de empresa de capital fechado.
O Laboratório DASA sofria várias críticas de analistas e de seus investidores, pois parentes do ex-presidente do Conselho de Administração do DASA, Dr.Caio Auriemo , prestavam serviços para o Grupo, como a construção de imóveis e serviço de estacionamento.
O Laboratório Salomão&Zoppi, que está em processo de profissionalização, está adotando práticas de governança corporativa, sendo que seus fundadores já não são os diretores executivos.
Em recente entrevista para o Jornal Valor Econômico, executivos de empresas em profissionalização afirmaram que “as boas práticas de governança geram valor para os negócios, independentemente da empresa ser pública ou não.”
O Grupo Thá, do ramo da construção civil, durante mais de um século viveu como uma empresa familiar. Em 2005, a família saiu do comando da empresa, à época eram 40 familiares sócios na quarta geração. Os integrantes da família foram distribuídos em sete holdings , que foram criadas.
“A transição do modelo familiar para o profissional teve seus traumas, que hoje, cinco anos depois, já estão superados”, diz Sandro Westphal, presidente da Thá.
Há um grande caminho para uma empresa de saúde se profissionalizar, mas indiscutivelmente para atrair sócios e continuar crescendo a Governança Corporativa é imprescindível!
Atenciosamente,
Fernando Cembranelli
Equipe EmpreenderSaúde
Fonte:Valor Econômico
Saúde: Criado por dois médicos, laboratório profissionaliza gestão
Salomão & Zoppi nomeia CEO e planeja expansão
Beth Koike | De São Paulo, 20/10/2010
Sergio Zacchi
O novo CEO, Luís Mário Bilenky, ex-Fleury, já pensa na criação de um terceiro grande grupo de medicina diagnóstica
Após 30 anos sob administração familiar, o laboratório paulistano Salomão & Zoppi está profissionalizando a empresa de olho no aquecido mercado de medicina diagnóstica que vem sendo palco de intensas negociações e movimentou R$ 11 bilhões, no ano passado.
O primeiro passo da profissionalização é a contratação de Luís Mário Bilenky para CEO, cargo criado para esta nova fase do laboratório. O executivo – que antes estava no Fleury e tem em seu currículo passagens pelo McDonald’s, Blockbuster, Fotoptica, Hospital Sabará e fundo Pátria – chega ao Salomão & Zoppi com a missão de ampliar o número de unidades, sem deixar de lado o atendimento diferenciado por qual é conhecido o laboratório. Hoje, a maior parte dos clientes é indicação dos médicos.
Com cinco unidades, sendo duas dentro das maternidades Pro Matre e Santa Joana, Bilenky avalia que há espaço para que o Salomão & Zoppi tenha entre 20 e 25 unidades em São Paulo. O processo de expansão começa no segundo semestre do próximo ano. “Até lá, vamos reorganizar a empresa internamente, com a criação de um conselho de administração. É uma mudança de cultura”, disse Bilenky.
Os fundadores do laboratório, os médicos Luis Salomão e Paulo Zoppi, vão compartilhar o conselho de administração e se dedicar a uma nova de área de pesquisa científica. “Nosso atual tamanho já exige um modelo profissionalizado e, se queremos continuar crescendo, o momento é agora. A conjuntura é a mais favorável possível”, informaram os fundadores do laboratório, por meio de comunicado.
A ideia de profissionalizar a gestão começou a amadurecer com a onda de fusões e aquisições por qual vem passando o setor de medicina diagnóstica. O próprio Salomão & Zoppi é alvo constante de propostas de concorrentes, mas os controladores continuam batendo na tecla de que não estão à venda.
O novo CEO diz que não está descartada a possibilidade de o Salomão & Zoppi associar-se a outros laboratórios para formar um terceiro grande grupo do setor, atrás de Dasa e Fleury. “Ainda há no mercado importantes laboratórios independentes como Hermes Pardini e Sabin. Tudo pode acontecer, até uma associação entre nós e os dois laboratórios, por exemplo”, disse Bilenky, referindo-se aos laboratórios de Minas Gerais e do Distrito Federal.
O Salomão & Zoppi é alvo de interesse por ser referência na comunidade médica e também devido aos números apresentados nos últimos anos. Apesar de o faturamento ainda ser modesto, algo em torno de R$ 52 milhões no ano passado, o resultado final apresentou crescimento significativo. O lucro líquido saltou de R$ 2,6 milhões em 2008 para R$ 11,3 milhões em 2009. Houve avanço no lucro por conta de um maior controle das despesas e crescimento no número de exames realizados no ano passado, em especial no primeiro semestre, quando a crise econômica fez as pessoas anteciparem a realização de exames de saúde com medo de perder o emprego e, consequentemente, o plano de saúde.
Fonte: Valor Econômico
Nova administração da Dasa faz mudanças na diretoria
De São Paulo, 13/10/2009
A Diagnósticos da América (Dasa), ainda em processo de reformulação de seus negócios, anunciou na semana passada mudanças em seu quadro de executivos.
Fernando Janikian renunciou aos cargos de diretor de suporte, diretor financeiro e diretor de relações com investidores que ocupava desde setembro de 2008, quando a empresa também anunciou novo diretor-presidente, Marcelo Noll Barboza.
Em abril passado, fundos ativistas conseguiram maioria no conselho da empresa, o que levou ao afastamento do órgão do médico Caio Auriemo, fundador da Dasa. Em julho, Auriemo vendeu em leilão na bolsa a participação que ainda possuía na companhia. E, em agosto, o Pátria, antigo sócio de Auriemo, também se desligou da gestão.
O mercado via problemas na governança da empresa, que possuía diversos contratos com parte relacionadas – integrantes da família Auriemo prestavam serviços de estacionamento, construção e marketing para a companhia.
Desde então, a empresa tem promovido uma série de reformulações, que incluem a contratação da consultoria Galeazzi para fazer um diagnóstico estratégico e operacional com o objetivo de deixar a Dasa “ainda mais rentável e competitiva”. (…)
(APR)
Fonte: Valor Econômico
Sem pressa para ir à bolsa
Por Ana Paula Ragazzi, de São Paulo
30/12/2010
Ivonaldo Alexandre/Valor
Sandro Westphal, presidente da Thá: “A transição do modelo familiar para o profissional teve traumas, hoje já superados”
Algumas empresas assistiram da primeira fila os acontecimentos do mercado acionário nos últimos anos. Assediadas pelos banco de investimento e, portanto, candidatas à abertura de capital, elas não levaram adiante a operação e acompanharam os anos de euforia em torno das ofertas, as consequências sofridas por quem lançou ações sem estar preparado e a paradeira recente desse segmento, em função de investidores que se mostram cada vez mais seletivos.
O Valor conversou com executivos de três companhias que permanecem fechadas, mas mantêm a bolsa em seu horizonte estratégico. Elas não se arrependem de não terem lançado ações e dizem que encontraram várias outras opções de financiamento porque aprenderam uma lição: as boas práticas de governança geram valor para os negócios, independentemente de a empresa ser pública ou não.
“Já realizamos diversas negociações no passado e aprendemos que governança gera valor e, por isso, conseguimos atrais novos sócios”, afirma José Luis Demeterco Neto, fundador da empresa de logística Standard, que recentemente se uniu à BradoLogística, criada pela ALL.
Ao final de 2009, a Standard já havia recebido investimento da gestora de participações BRZInvestimentos. Agora, ALL será dona de 80% da Brado e os sócios da Standard (BRZ e Deminveste Markinvest) ficaram com 20% da nova companhia.
“Desde o princípio, criamos uma empresa que buscasse sempre ser o mais transparente possível, independentemente de ser listada ou não”, disse Neto em entrevista ao Valor antes da criação da Brado, no dia 20.
“Os fundos, na hora de investir em uma companhia, valorizam a governança. Querem saber direitinho onde os recursos estão aplicados. Todas as relações são muito bem acordadas, sem surpresas”, disse. A governança foi um passo para novas entradas de capital na companhia. “Sempre estivemos cientes de que nosso negócio depende de infraestrutura e tem muita necessidade de capital”, afirma .
Para Neto, quanto maior a empresa fica, mais oportunidades vão aparecendo e as necessidades de capital crescem junto. “Mas você acaba, inclusive, tendo mais opções de capitalização e a abertura de capital era apenas uma delas”, diz.
No entanto, a empresa sempre avaliou que para chegar à bolsa precisaria ter um tamanho que justificasse a operação. “Se você não tiver um porte que o mercado enxergue e que proporcione liquidez para as ações melhor ou no nível das concorrentes na bolsa, você acaba se transformando numa pequena empresa sem liquidez e sem sucesso junto aos investidores”, diz.
Fabio Fischer, vice-presidente do conselho administrativo do grupo TCI, diz que a companhia também espera ganhar porte antes da listagem em bolsa, prevista para daqui a três anos.
“Há dois anos, estamos investindo em governança. Montamos um conselho de administração, com cinco membros, sendo três independentes”, diz, acrescentando que, agora, estão separando acionistas e conselho.
“O processo não é simples, é dolorido. Existe toda a quebra de paradigma da estrutura de gestão, mas estamos em um segmento de capital intensivo e com altas taxas de retorno. Precisamos ter processos estruturados para nos beneficiarmos das possibilidades do mercado.”
(…) O grupo Thá, do setor de construção, recebeu diversos convites de bancos para lançar papéis na bolsa em 2007, ano do boom das ofertas iniciais de ações. Mas Sandro Westphal, presidente do grupo, avaliou que a governança na empresa ainda era incipiente e que o seu tamanho, muito pequeno, prejudicaria a operação.
“Já pensávamos em abrir capital ou buscar associação com um fundo de participações desde 2005. Mas entendíamos que havia um caminho a ser seguido”, conta Westphal. “Agora, acreditamos que em um horizonte de três anos poderemos dar um desses dois passos”, complementa.
A Thá tem 115 anos e durante mais de um século viveu como uma empresa familiar. Foi exatamente em 2005 que a família saiu do comando da empresa – à época, eram 40 integrantes sócios, já a quarta geração.
Dentro da reestruturação, foram criadas sete holdings, que estão acima da Rivara Participações, que controla as três unidades do grupo Thá, incorporadora, imobiliária e construtora no Sul do país. Os integrantes da família foram distribuídos nas sete holdings.
“A transição do modelo familiar para o profissional teve seus traumas, que hoje, cinco anos depois, já estão superados”, diz Westphal.
A absorção da cultura de mercado fez com que a empresa em 2007, em vez de olhar para a janela do mercado doméstico, captasse US$ 10 milhões via eurobônus, o que Westphal classifica como uma espécie de ensaio para uma abertura de capital.
“Foi importante, não pelo tamanho da operação , mas porque fizemos um road show (apresentações a investidores) nos Estados Unidos e na Europa. Tivemos diligência e percebemos quais são as exigências do mercado.”
(…) Paulo Dortas, sócio da Ernst & Young Terco, conta que durante seminários recentes realizados pela bolsa para atrair novas empresas ao mercado de capitais, apresentando o passo a passo das ofertas de ações, a maior dificuldade dos empresários de todo o país é abrir mão do controle, processo que, nos três exemplos acima, já foi superado.
“Durante os encontros foi possível perceber que implementar a ideia de passar ou dividir o bastão da gestão é realmente um grande desafio”, diz. “Mas faz parte da tarefa dos agentes de mercado explicar esse ambiente de transformação necessário para contribuir com o sucesso de uma empresa aberta”, afirma.
Apresentação sobre o ambiente interno (empresarial) da Governança Corporativa:
