“O mundo é a totalidade dos fatos, não das coisas.” (Ludwig Wittgenstein)

Um dos grandes desafios da medicina contemporânea é lidar com o viés das crenças consolidadas ao longo de trajetórias profissionais. A adoção de novos protocolos, procedimentos ou mesmo de uma nova rotina esbarra, sistematicamente, em resistências — mesmo quando respaldada por evidências científicas sólidas. Por que a mudança provoca tanto medo? 

A armadilha da “câmara de eco”

Já exploramos nesta coluna diferentes contextos sobre mudança e melhoria contínua, e recorrentemente nos deparamos com o mesmo fenômeno: a resistência. As pessoas tendem a adotar como verdades absolutas crenças ou práticas validadas por experiências prévias, amplificadas pelo que os cientistas da comunicação chamam de “câmara de eco” – fenômeno que impacta profundamente sistemas complexos como o da saúde, paralisando a inovação.

Ela ocorre quando um grupo, uma equipe cirúrgica, por exemplo, está tão habituada a trabalhar em conjunto que cria um ambiente de validação mútua constante. Esse fenômeno é amplificado pela homofilia, já discutida em colunas anteriores, que, em resumo, é a tendência de nos conectarmos com quem pensa como nós, reforçando circuitos fechados de crenças que resistem a qualquer ruído externo.

Soma-se a isso o medo da perda de autonomia. A maioria dos profissionais resiste à padronização sob essa perspectiva, sem compreender que adotar um protocolo baseado em evidências não significa renunciar ao julgamento clínico, mas, ao contrário, elevá-lo.

Aparar o “mato alto”: o processo precede a decisão

Ao longo da minha trajetória como liderança médica, deparei-me com esse desafio inúmeras vezes. A maioria dos profissionais se sente ameaçada diante de mudanças relevantes no seu cotidiano por acreditar que a mudança pode piorar o desfecho do processo.

A estratégia que adotei, e que sempre reforço, é que o problema dos procedimentos médicos pode ser deixado como uma das últimas intervenções em uma iniciativa – não porque o profissional ou a decisão não sejam importantes, mas porque representam apenas uma fração de todo o processo assistencial.

O ato médico redireciona o cuidado, mas dentro do fluxo de valor ele é uma única intervenção que permanece exposta a inúmeros riscos e oportunidades de melhoria. Erros, atrasos e desperdícios continuam os mesmos, independentemente de qualquer decisão. Em muitos casos, o sistema é tão frágil que o paciente é permanentemente exposto a riscos que não tem qualquer relação com a intervenção específica em questão.

Costumava dizer que o “mato estava muito alto” para intervirmos de imediato no processo decisório. Aparar esse “mato alto” — reduzir a complexidade, a ineficiência, a variação e os defeitos dos processos — era o objetivo inicial. Só depois de limpar o terreno faz sentido discutir o refinamento da tomada de decisão. 

Contágio complexo: a mudança que vem pelas beiradas

A segunda prática que adotei foi não rebater diretamente as negativas. O confronto direto diante de uma crença arraigada gera efeito rebote, amplificando a resistência. Em vez de focar no líder, passei a “comer pelas beiradas”: atuar na periferia do sistema, nas equipes diretamente responsáveis pela execução das tarefas e altamente conectadas entre si. Quanto mais redundante essa abordagem, maior o sucesso da iniciativa.

Damon Centola, em seu livro Mudança: como as grandes transformações acontecem (Ed. Melhoramentos, 2022), nomeia esse fenômeno de contágio complexo. Diferente do que intuitivamente pensamos, a mudança não ocorre porque influenciamos profundamente uma ou outra pessoa, nem porque somos altamente convincentes.

Ela acontece porque criamos uma rede social de reforço capaz de contagiar o comportamento de um grupo. Não basta que seu chefe ou líder proponha uma mudança. É necessário que o seu grupo social a valide, que uma parcela razoável do seu entorno a adote. Só assim o custo social da nova prática se torna aceitável. A mudança não acontece pela ação de um indivíduo — acontece pelas conexões entre pessoas, pelo ecossistema em que elas vivem.

Confiar em líderes carismáticos não é uma boa estratégia para alcançar a periferia do sistema. A transformação real acontece quando vemos nossos pares adotando e valorizando a nova prática — enfermeiros, técnicos, recepcionistas, maqueiros, porteiros. Ninguém muda por memorando.

Comitês, pontes largas e a lógica da redundância

Durante muito tempo, considerei a profusão de comitês nas instituições de saúde como um problema a ser administrado. Com o tempo, passei a enxergá-los como uma das ferramentas mais poderosas para fomentar mudanças culturais. Quando alinhados a uma diretriz estratégica comum, eles criam validação cruzada e o que os especialistas chamam de “pontes estreitas” — microcosmos, nos quais a ideia da mudança ganha interações frequentes e repetidas.

Fala-se sobre segurança, qualidade e ferramentas em todos os departamentos, em todos os comitês. A nova ideia torna-se habitual; ouve-se sobre ela por todos os canais. Isso também a torna visível, criando a percepção de que “todos já estão fazendo”. O comportamento individual rapidamente assimila a nova prática para evitar o isolamento do grupo.

Para que uma nova prática seja aceita socialmente, ela precisa circular por múltiplas rotas e múltiplos canais de comunicação — são as “pontes largas” do contágio complexo. Grupos de trabalho multissetoriais se tornam, então, a principal ferramenta para a transformação. E é aí que a mágica do mapeamento de fluxo de valor e do gerenciamento diário volta a entrar em cena, dois conceitos e práticas essenciais do pensamento lean, modelo de gestão inspirado no Sistema Toyota de Produção.

O novo normal não se declara — se contamina

A mudança geralmente falha não por comunicação ineficaz, mas por comunicação insuficiente. Os chamados incrédulos — os que resistem às mudanças — são leais às suas convicções, contam com a validação dos seus pares e confiam nos seus resultados. Não são vilões. São o produto natural de ecossistemas que nunca foram contaminados pela nova ideia.

A mudança real só acontece quando somos capazes de contaminar o ecossistema como um todo, por pontes largas e com redundância das novas ideias. Quando isso ocorre, mudar deixa de ser uma ameaça. Torna-se, simplesmente, o novo normal.