Quando um projeto na área da saúde não alcança os resultados esperados, a primeira reação costuma ser buscar explicações técnicas: falhou o método, faltaram recursos, o cronograma foi mal dimensionado ou a equipe não tinha as competências necessárias. Embora esses fatores realmente possam comprometer um projeto, há um elemento frequentemente subestimado e que, na prática, se mostra decisivo: a gestão de expectativas dos públicos envolvidos.
Muitos projetos não fracassam porque foram mal planejados, mas porque as pessoas envolvidas esperavam coisas diferentes do mesmo projeto. E quando expectativas não são alinhadas desde o início e revisadas ao longo do caminho, o terreno da frustração está preparado.
Na saúde, onde planos impactam processos assistenciais, equipes multiprofissionais, pacientes, familiares, órgãos reguladores e a própria imagem institucional. A gestão de expectativas transcende a esfera da comunicação e se estabelece como uma competência estratégica de liderança e administração.
Expectativas diferentes, projetos frágeis
É muito comum que um projeto seja apresentado em uma reunião, aprovado por uma instância superior e, a partir daí, todos assumam que “está claro” o que precisa ser feito. Mas clareza formal não significa alinhamento real.
Na prática, vemos cenários como:
- A alta direção espera ganhos estratégicos e indicadores institucionais;
- O patrocinador do projeto espera visibilidade, resultados rápidos ou inovação;
- A equipe executora espera mais recursos, reconhecimento ou melhoria de condições de trabalho;
- Os profissionais da ponta criam expectativas de mudanças profundas no processo assistencial;
- Outras áreas impactadas esperam o mínimo de interferência na rotina.
Todos participam do mesmo projeto, mas com expectativas distintas. Se essas diferenças não forem explicitadas e negociadas, o projeto avança carregando tensões invisíveis, que se manifestam em resistências, atrasos, conflitos e desengajamento.
Na saúde, alinhar expectativas é ainda mais complexo
Projetos em saúde não lidam apenas com prazos e entregas. Eles lidam com:
- Pessoas e vidas;
- Processos críticos;
- Pressões assistenciais e regulatórias;
- Limitações orçamentárias;
- Mudanças de cenário frequentes;
- Urgências que surgem fora do planejamento.
Isso torna o ambiente naturalmente mais instável. Por isso, expectativas irreais são ainda mais perigosas nesse setor. Quando não há alinhamento, qualquer atraso ou ajuste é interpretado como falha, mesmo quando faz parte da realidade do sistema.
Gerenciar expectativas, nesse contexto, é conectar desejo com possibilidade, sonho com realidade, estratégia com capacidade operacional.
O mito do “todo mundo entendeu”
Um dos erros mais comuns na gestão de projetos é acreditar que todos entenderam o projeto da mesma forma porque ele foi apresentado em slides, documentos ou reuniões formais. Entender não é o mesmo que interpretar da mesma forma.
Duas pessoas podem ouvir a mesma apresentação e sair com leituras completamente diferentes sobre:
- O problema central que o projeto quer resolver;
- O que será considerado sucesso;
- O nível de mudança esperado;
- O impacto no trabalho cotidiano;
- O que está dentro e fora do escopo.
Por isso, um passo essencial na gestão de expectativas é nomear explicitamente:
- Qual problema o projeto se propõe a resolver;
- Qual resultado concreto se espera alcançar;
- Quais são os limites do projeto;
- O que o projeto não vai entregar.
Dizer o que não será feito é tão importante quanto dizer o que será feito. Isso protege o projeto de frustrações futuras e do desgaste causado por expectativas desalinhadas.
Expectativas sobre tempo: uma das maiores fontes de frustração
Projetos na saúde raramente acontecem na velocidade ideal. Existem autorizações, validações técnicas, dependências entre áreas, mudanças de cenário assistencial, emergências que deslocam prioridades. Ainda assim, é comum que prazos sejam comunicados de forma excessivamente otimista.
Quando isso acontece, cria-se um ciclo perigoso:
- Promete-se um prazo irreal;
- O prazo não é cumprido;
- Surge frustração e desconfiança;
- A credibilidade do projeto e da liderança é afetada.
É preferível trabalhar com prazos factíveis, deixar claro que ajustes podem ser necessários e manter uma comunicação transparente sobre avanços e obstáculos, do que prometer entregas que não se sustentarão. Na saúde, cumprir o que foi combinado vale mais do que prometer rápido.
Papéis mal definidos geram conflitos previsíveis
Outra fonte clássica de desalinhamento de expectativas está na falta de clareza sobre papéis:
- Quem decide?
- Quem executa?
- Quem acompanha?
- Quem aprova?
- Quem responde pelos resultados?
Quando isso não está bem definido, surgem situações comuns:
- Pessoas cobrando decisões de quem não tem autonomia;
- Profissionais assumindo responsabilidades que não lhes cabem;
- Gestores se sentindo pressionados por demandas que não controlam;
- Conflitos entre áreas por sobreposição de funções.
Gerenciar expectativas passa, necessariamente, por definir governança do projeto. Isso reduz ruídos, evita desgastes pessoais e cria um ambiente mais seguro para a tomada de decisão.
Comunicação contínua: expectativa não se gerencia uma vez só
Alinhar expectativas no início do projeto é fundamental, mas não suficiente. Projetos vivem, mudam, amadurecem. E com eles, as expectativas também mudam. Contextos institucionais se transformam, prioridades mudam, recursos são realocados, riscos aparecem. Quando a liderança do projeto não mantém uma comunicação contínua, abre-se espaço para interpretações equivocadas e frustrações silenciosas.
A gestão de expectativas exige:
- Atualizações periódicas;
- Comunicação clara sobre avanços e dificuldades;
- Transparência sobre riscos;
- Espaços de escuta para dúvidas e tensões.
Na saúde, onde o ambiente é dinâmico, expectativa é algo que precisa ser constantemente realinhado.
O perigo do “projeto que resolve tudo”
É comum que projetos nasçam cercados de grandes expectativas: “Agora vai resolver”, “Esse projeto vai mudar tudo”, “Depois disso, o problema acaba”. Esse tipo de expectativa é perigoso.
Projetos têm escopo definido. Quando o escopo começa a crescer sem controle, o projeto perde foco, prazo e qualidade. Ao tentar resolver tudo, acaba não resolvendo bem aquilo que se propôs inicialmente.
Gerenciar expectativas também é proteger o escopo acordado, saber dizer não a demandas que surgem fora do objetivo inicial e explicar, com clareza, por que determinadas solicitações não serão atendidas naquele momento. Na saúde, isso exige coragem gerencial e comunicação madura.
Expectativas emocionais também precisam ser gerenciadas
Projetos não são apenas técnicos. Eles mexem com pessoas, com poder, com reconhecimento, com medo de mudanças, com inseguranças profissionais. Ignorar esse lado humano é um erro comum e caro.
É frequente encontrar:
- Profissionais com medo de perder espaço;
- Equipes inseguras sobre novas formas de trabalho;
- Gestores receosos de perder controle;
- Pessoas frustradas por não se sentirem ouvidas.
A gestão de expectativas passa também por acolher essas emoções, criar espaços de diálogo, explicar o porquê das mudanças e conduzir o processo com empatia e respeito.
Projetos bem-sucedidos na saúde não são aqueles que ignoram resistências, mas os que sabem trabalhar a mudança de forma estruturada e humana.
Gerenciar expectativas é alinhar desejo, possibilidade e prioridade
No fundo, gerir expectativas é um exercício contínuo de equilíbrio entre três dimensões:
- O que é desejável;
- O que é possível;
- O que é prioritário naquele momento institucional.
Projetos fracassam quando essas três dimensões não conversam. Projetos prosperam quando expectativas são realistas, compartilhadas e revisitadas ao longo de todo o processo.
Na área da saúde, onde os desafios são complexos e as pressões constantes, gerenciar expectativas é um fator crítico de sucesso.
Projetos tecnicamente bem estruturados podem fracassar se as expectativas não estiverem alinhadas. Por outro lado, projetos que enfrentam dificuldades podem se manter vivos e engajados quando todos sabem aonde querem chegar e quais são os limites do caminho.
Gerenciar expectativas é, acima de tudo, um exercício de liderança. É assumir a responsabilidade de comunicar com clareza, ouvir com atenção, ajustar rotas com transparência e conduzir pessoas em um ambiente de incerteza.
Quando expectativas são bem geridas, os projetos avançam e fortalecem relações, constroem confiança e aumentam, de forma real, a chance de transformar a saúde para melhor.
