O avanço da inteligência artificial (IA) e das ferramentas de diagnóstico vem ampliando a capacidade da saúde de processar dados, apoiar decisões clínicas e automatizar atividades. Ao mesmo tempo, coloca um desafio para as organizações: como incorporar essas tecnologias sem perder de vista a dimensão humana do cuidado?
O tema foi abordado durante o Healthcare Innovation Show (HIS 2026), em uma discussão sobre os desafios da gestão hospitalar em um cenário de transformação tecnológica. A apresentação integrou a programação que marcou os 104 anos da presença camiliana no Brasil e foi conduzida por Kleberson Massaro Rodrigues, doutor e mestre em estratégias em organizações, com 30 anos de experiência na gestão de saúde, educação e negócios.
Atualmente assessor executivo da Província Camiliana Brasileira e coordenador nacional do CADIS (Camilian Disaster Service), Kleberson discutiu os efeitos da transformação tecnológica sobre as relações de cuidado e os desafios para a gestão das organizações de saúde.
Tecnologia muda o trabalho, mas não elimina a dimensão humana
A expectativa de que o avanço tecnológico proporcionaria mais qualidade de vida e tempo livre acompanha o desenvolvimento da tecnologia há décadas. Para Kleberson, porém, a capacidade de produzir novas ferramentas não elimina necessidades humanas básicas.
“Nossa capacidade de criar engenhocas é gigantesca, mas a gente continua carecendo do olho no olho, de um ‘por favor’, de um ‘por gentileza’”, afirmou.
Na saúde, essa discussão ganha outra dimensão diante da evolução das ferramentas capazes de cruzar grandes volumes de dados e apoiar diagnósticos. Para o especialista, à medida que a tecnologia amplia a capacidade técnica dos profissionais, aumenta também a importância de competências relacionadas à comunicação e à relação com o paciente.
“O médico vai poder olhar para a gente e perguntar: Como você está lidando com a sua finitude?”, questionou.
A provocação desloca a discussão sobre tecnologia de uma possível substituição do trabalho humano para uma mudança na natureza das atividades desempenhadas pelos profissionais. Para as organizações, isso implica repensar não apenas quais tecnologias serão adotadas, mas também como pessoas, processos e modelos de trabalho serão reorganizados.
Velocidade da transformação pressiona organizações
Kleberson também utilizou o conceito de VUCA — acrônimo em inglês para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade — para descrever o ambiente de mudanças em que as organizações estão inseridas.
A velocidade de adoção de novas tecnologias ajuda a dimensionar essa transformação. Durante a apresentação, o especialista comparou o tempo necessário para diferentes tecnologias alcançarem grandes bases de usuários, citando exemplos como rádio, televisão, internet, Instagram, Pokémon Go e ChatGPT.
Mais do que a comparação entre plataformas, o ponto central é a velocidade com que novas ferramentas passam a fazer parte da rotina. Para a gestão da saúde, isso aumenta a necessidade de estruturas capazes de incorporar inovação sem perder controle sobre processos, pessoas, segurança e qualidade assistencial.
Nesse cenário, a humanização deixa de ser apenas uma iniciativa isolada e passa a depender de decisões organizacionais relacionadas à cultura, à gestão de pessoas e ao desenho dos processos.
Processos alinhados aos valores
Na avaliação de Kleberson, três frentes podem orientar as organizações que buscam incorporar a dimensão humana à gestão: processos, liderança e projetos.
Um dos desafios está em transformar missão, visão e valores institucionais em comportamentos concretos. Para o especialista, não basta estabelecer princípios corporativos se eles não forem considerados nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho e desligamento.
A lógica exige que os valores da organização sejam traduzidos em expectativas claras de comportamento e incorporados ao ciclo de gestão das pessoas.
Liderança responsável
Kleberson também defende que a responsabilidade pela gestão de pessoas não deve ficar restrita ao RH. Para ele, gestores de diferentes níveis hierárquicos precisam responder por quatro dimensões: orçamento; projetos e processos; pessoas; e cultura e clima organizacional.
A abordagem amplia o papel da liderança diante da transformação tecnológica. A adoção de novas ferramentas, nesse sentido, não envolve apenas investimento ou infraestrutura, mas também mudanças na forma como as equipes trabalham, tomam decisões e se relacionam.
Projetos de impacto
A terceira frente envolve transformar a humanização em projetos concretos. Segundo Kleberson, iniciativas voltadas à formação e ao bem-estar das equipes podem contribuir para a sustentabilidade das instituições, desde que sejam estruturadas e acompanhadas por indicadores.
Um exemplo apresentado pelo especialista foi um programa de voluntariado mantido há 17 anos por um grande hospital público brasileiro, com mais de 2 mil leitos e cerca de 220 voluntários.
De acordo com o estudo apresentado durante o encontro, atividades como contação de histórias, pet terapia e transporte de macas foram avaliadas em relação ao tempo de internação e à taxa de infecção hospitalar. Segundo Kleberson, os resultados apontaram redução nos dois indicadores.
Além do possível impacto assistencial, o programa também permite redistribuir atividades de apoio. Ao assumir determinadas tarefas, os voluntários podem liberar enfermeiros e técnicos de enfermagem para atividades que exigem sua formação profissional.
O especialista também relatou um episódio em que um voluntário identificou fragilidades no controle de acesso do hospital ao conseguir entrar sem identificação por diferentes áreas, incluindo o necrotério. O episódio levou o problema ao conhecimento da gestão e resultou na adoção de providências.
O caso exemplifica outra função que projetos dessa natureza podem exercer: aproximar a organização de diferentes perspectivas sobre a experiência dentro do hospital e identificar problemas que nem sempre são percebidos pelos processos formais de gestão.
Pessoas no centro da transformação
A discussão apresentada por Kleberson parte de uma premissa de gestão: tecnologias e estruturas organizacionais só produzem resultados por meio das pessoas que as utilizam.
Ao citar o autor americano Gary Hamel, o especialista defendeu uma mudança na lógica tradicional das organizações, colocando as pessoas no centro da estratégia e utilizando as estruturas organizacionais como meio para gerar resultados e impacto social.
“O que é uma organização sem pessoas? Esse pavilhão sem a gente é só um pavilhão”, afirmou.
Para as organizações de saúde, a questão colocada pelo avanço tecnológico não é apenas quanto investir em novas ferramentas, mas como redesenhar processos, desenvolver lideranças e preparar profissionais para uma realidade em que parte crescente das atividades técnicas poderá ser apoiada ou automatizada pela tecnologia.
Nesse cenário, a dimensão humana deixa de ser um contraponto à inovação e passa a fazer parte da própria estratégia de transformação das organizações.
