A saúde é um setor construído diariamente pelo trabalho de milhões de mulheres. Elas estão na assistência, na pesquisa, na gestão e em muitas das atividades que mantêm hospitais, clínicas e serviços públicos funcionando. Ainda assim, a presença feminina na força de trabalho não se traduz automaticamente em participação equivalente nos espaços de decisão.
Essa diferença precisa ser discutida não apenas como uma questão de representatividade, mas como um desafio de gestão, de desenvolvimento institucional e de qualidade das decisões.
A lacuna entre presença e liderança
Os dados ajudam a dimensionar o contraste. Globalmente, as mulheres representam quase 70% da força de trabalho em saúde e assistência social, mas ocupam cerca de 25% dos cargos de liderança sênior, segundo a Women in Global Health.
No Brasil, a organização aponta que a participação feminina na força de trabalho do setor cresceu de 64,5%, em 2010, para 68,3%, em 2022, enquanto homens brancos continuam predominando nas posições de liderança. São recortes distintos, mas apontam para uma questão comum: mulheres são maioria em muitas frentes da saúde, porém ainda encontram barreiras para chegar aos níveis mais altos de decisão.
Há sinais de avanço. O Atlas CBEXS 2024, pesquisa com mais de 1.530 respondentes de diferentes regiões do país, registrou aumento da participação feminina entre os líderes ouvidos: de 44%, em 2021, para 51%, em 2023. O resultado é relevante e merece ser reconhecido.
Ao mesmo tempo, trata-se do perfil de uma amostra de gestores, não de um retrato censitário de todas as instituições de saúde. Um dado positivo, portanto, não encerra a discussão; ele reforça a importância de acompanhar quem chega à liderança, em quais áreas e com que poder de decisão.
A questão não está na falta de mulheres preparadas. Há profissionais com formação, experiência, capacidade de gestão e conhecimento profundo dos desafios assistenciais e operacionais. O problema é que competência, sozinha, nem sempre basta para abrir portas.
Redes de relacionamento desiguais, critérios pouco transparentes de promoção, menor acesso a projetos estratégicos e a ideia persistente de que certos perfis representam melhor a autoridade podem limitar trajetórias. Quando as oportunidades não são distribuídas de forma justa, a instituição deixa de aproveitar talentos que já fazem parte de sua própria equipe.
Equidade não é privilégio: é questão de critérios e dados
Falar sobre equidade não significa defender privilégios, reserva de mercado ou uma disputa entre mulheres e homens. Significa perguntar se as oportunidades, os critérios de reconhecimento e as condições de crescimento são realmente equivalentes.
Uma seleção justa deve valorizar a capacidade e os resultados, mas também verificar se todas as pessoas tiveram acesso a experiências que permitem demonstrá-los. Dar visibilidade a profissionais qualificadas e corrigir barreiras não reduz o mérito: ajuda a garantir que ele seja reconhecido sem depender de estereótipos ou de relações privilegiadas.
Para avançar, cada organização precisa olhar para os próprios dados. Quantas mulheres estão na liderança? Em quais áreas? Quantas ocupam posições estratégicas, de inteligência, tecnologia, finanças e planejamento? Quem participa das decisões sobre investimentos, expansão e prioridades assistenciais? Como se comparam remuneração, promoções e tempo de progressão entre pessoas em funções equivalentes?
Sem indicadores, a instituição pode acreditar que oferece igualdade de oportunidades sem perceber onde estão as diferenças. Com informações consistentes, consegue identificar obstáculos e definir ações mais precisas.
Esse acompanhamento deve alcançar também a equidade salarial. Não basta afirmar que a remuneração é justa; é necessário comparar funções, níveis de responsabilidade, critérios de avaliação e trajetórias de promoção.
Diferenças encontradas precisam ser analisadas e corrigidas com transparência. O mesmo vale para a composição de comitês, diretorias e conselhos. Se as mulheres estão presentes em grande número nas equipes, mas pouco representadas nas instâncias que definem estratégias, a organização deve investigar como suas práticas de recrutamento, desenvolvimento e sucessão estão funcionando.
O que as instituições de saúde podem fazer?
As instituições podem transformar esse diagnóstico em compromissos concretos: processos de promoção claros, programas de desenvolvimento acessíveis, critérios de remuneração verificáveis e metas acompanhadas ao longo do tempo. Certificações e iniciativas de diversidade podem ajudar a organizar essa jornada, desde que avaliem práticas reais e resultados, e não apenas políticas escritas.
A pergunta central é simples: o que mudou para as profissionais da instituição? Houve mais acesso a posições de decisão, redução de diferenças salariais e ampliação da participação em áreas estratégicas? Sem esse tipo de verificação, o compromisso corre o risco de permanecer apenas no discurso.
A mudança também depende de colaboração. Mulheres que já trilharam caminhos de liderança podem compartilhar aprendizados, apoiar outras profissionais e ampliar redes de troca. Isso inclui mentoria, patrocínio de talentos, indicação para projetos relevantes e incentivo à participação em reuniões, eventos e fóruns onde decisões são discutidas.
Ter espaço para falar e protagonizar é parte do desenvolvimento profissional. Não se trata de substituir uma competição por outra, mas de evitar que talentos permaneçam invisíveis e de criar condições para que mais pessoas contribuam.
Universidades, centros formadores e programas de educação executiva também têm um papel importante. Gestão em saúde exige competências que podem, e devem, ser ensinadas: estratégia, orçamento, governança, negociação, análise de dados e liderança de equipes.
Quando a formação aborda diversidade, equidade e barreiras de acesso como temas de gestão, ajuda a preparar profissionais e organizações para lidar com essas questões de maneira menos reativa. Quanto mais familiar for o debate, menor tende a ser a estranheza diante de mudanças necessárias.
Nesse processo, é natural que surjam dúvidas e desconfortos. Mudanças em estruturas conhecidas podem ser interpretadas como ameaça ou favorecimento, especialmente quando os critérios não são explicados.
Por isso, campanhas de conscientização são úteis quando fazem parte de um trabalho contínuo: precisam informar, abrir espaço para conversas honestas e estar conectadas a práticas verificáveis. Uma campanha isolada pode chamar atenção; uma cultura se transforma quando mensagens, decisões e incentivos institucionais apontam na mesma direção.
Também é preciso reconhecer que iniciativas institucionais ainda podem ser tímidas ou voltadas principalmente à comunicação externa. Uma ação não se torna efetiva apenas porque aparece em um evento ou relatório. Seu impacto depende de orçamento, responsáveis, metas, prazos e prestação de contas.
Quando a diversidade é tratada como parte da estratégia de gestão, e não como uma pauta sazonal, torna-se possível verificar resultados e corrigir o rumo. Esse compromisso deve valorizar as contribuições de mulheres e homens, sem criar distinções artificiais nem ignorar desigualdades que os dados revelam.
A saúde precisa de lideranças capazes de compreender realidades diversas, tomar decisões responsáveis e mobilizar equipes. Há mulheres preparadas para contribuir nesse nível; o desafio é garantir que tenham oportunidades, reconhecimento e condições equivalentes para fazê-lo.
Ampliar sua presença nos espaços de decisão não é uma concessão: é aproveitar melhor a capacidade disponível no próprio setor. O avanço dependerá de instituições dispostas a medir suas práticas, aprender com quem já abriu caminho e transformar intenção em mudança cotidiana.
