As mudanças no cenário de saúde atualmente são impressionantes. Impressionam pela sofisticação e rapidez com qual mudanças são incorporadas. É uma boa notícia para a saúde de uma forma geral, mas traz uma conseqüência que demanda estratégia responsável pra evitar colapso: os custos estão crescendo muito. Há algum tempo, então, empresas na saúde tem investido em modelos que busquem integração horizontal (consolidação de empresas da mesma etapa da cadeia produtiva) e integração vertical (associação de empresas de etapas distintas da cadeia). Na indústria da saúde este arranjo apresenta, basicamente, dois padrões: grupos de prestadores de serviço, principalmente hospitais, que desenvolvem suas próprias empresas operadoras de planos de saúde para atender as suas demandas; e operadoras de planos de saúde que, pressionadas pelo grande aumento dos custos, passam a oferecer serviços próprios para os seus beneficiários, incluindo hospitais , laboratórios e serviços que prestam atendimento de áreas e alto custo, como quimioterapia. Em oncologia ? tratamento do câncer - em todo sentido um olhar atento. Grande parte do que representa elavdo custo do tratamento oncológico é os medicamento usado. Para se ter uma idéia, o custo médio de um novo produto para tratamento do câncer saltou de US $ 4 mil para US $ 10 mil mensais nos últimos 5 anos. Alguns produtos chegam a ultrapassar R$ 100 mil! Criar um dispositivo (além, evidente, da regulação científica criteriosa), para racionalizar custos (reforço... não é racionar) é um compromisso da operadora que pretende manter sua viabilidade atuarial sem repasses de despesas para população. Existem, entretanto, alguma armadilhas neste cenário. Estes novos medicamentos ? protegidos por patentes ? são de alto custo e geralmente oferecem pouca margem de comercialização para os prestadores, de forma que a expectativa de grandes descontos com a compra direta pode ser frustrada. Outro ponto a ser ampliado: a crescente demanda de atendimentos na área de câncer (conseqüência de uma população que envelhece e uma doença mais frequente e mais crônica) pode pegar um gestor de surpresa ao perceber que seu serviço já nasceu pequeno! Ao mesmo tempo, montar um serviço superdimensionado ou ocioso significa desperdício que anula toda e qualquer vantagem prática. Ainda há mais um ponto de alta tensão: nem todo cliente aceita transferência de prestador do serviço (principalmente se for compulsório ? o que o professor de Harvard Business School Michael Porter chama de competição de soma zero). O cliente que contrata uma rede ampla não pode ? por determinação legal ? ter esta rede ?encolhida? sem justificativa. Daí a importância que toda e qualquer verticalização seja balizada pela qualidade excepcional, com serviços próprios entrando num mercado competitivo de forma eficiente e encantadora. De qualquer forma, existe consenso sobre necessidade de buscar soluções criativas e produtivas, com equipe qualificada que conheça o cenário de forma ampla e ágil, apta a reconhecer as dificuldades e oportunidades de agora e de amanhã. Já dizia o importante pensador austríaco Peter Drucker: ?o maior risco nos tempos de turbulência não é a turbulência em si; é agir com a lógica de ontem?.
