Às vezes inovar é saber imitar

Vocês já devem estar cansados de ouvir que os custos da saúde não param de aumentar, que a população está envelhecendo, que é preciso fazer mais com menos e que, para isso, é preciso saber inovar. Dentro dessa perspectiva, não faltam tecnologias inovadoras que preconizam um futuro diferente, como a telemedicina, a gameficação, robótica, genômica, wearables, realidade virtual, impressão 3D, entre outros.

Mas para que incorporações tecnológicas como essas funcionem, é preciso mais do que simplesmente implantá-las. Um artigo da Harvard Business Review me chamou a atenção ao afirmar que a Saúde precisa saber mais imitar do que inovar.

A afirmação partiu da conclusão de que uma ideia que já foi trabalhada por alguém, alguma organização, tende a ser mais efetiva do que outra completamente nova. Além disso, a imitação pode acelerar, e muito, a implementação de uma inovação. O CEO do Hennepin County Medical Center, Jon Pryor, chegou a nomear um Chief Imitation Officer, ou seja, alguém cuja responsabilidade seria olhar para as boas ideias de fora e trazê-las para dentro.

De certa forma isso já acontece no mercado, mas ainda é carregado de vergonha, e Anna Roth e Thomas Lee, autores do artigo de Harvard, propõe uma mudança nesse aspecto. “Queremos abraçar de forma sincera o quão benéfico poder ser aprender a imitar abordagens já conhecidas”. Inovação e imitação, na verdade, estão intimamente ligadas, tendo ambas a ver com criatividade. Mas, segundo eles, essa criatividade deve ser combinada com a liberdade de imitar com foco em aproveitar os benefícios de ser um “seguidor rápido”.

Em 2013, a equipe multidisciplinar do Contra Costa Regional Medical Center (CCRMC), da Califórnia (EUA), foi inspirada pela maneira que o Thedacare Health System trabalhava com transparência as informações relativas ao cuidado em um quadro nos corredores do hospital. Depois da visita ao Thedacare, a equipe ficou com a ideia do “muro de visibilidade” e criou o seu.

O quadro, localizado em um local bastante frequentado pelos colaboradores do hospital, passou a ser o meio de divulgação de indicadores de melhoria. Atualmente o quadro desempenha um papel crucial no compartilhamento de metas e melhorias em andamento, inspirando conversas produtivas sobre os progressos e o que precisa ser melhorado.

A universidade Utah Health System desenvolveu por exemplo seu próprio programa de transparência online por meio de depoimentos coletados de pacientes ao longo de quatro anos (2009 a 2013). Nos primeiros três anos, os depoimentos eram apenas visíveis para os médicos e demais colaboradores. Em 2013, Utah divulgou os comentários na íntegra para o público em geral, a iniciativa acarretou em melhorias da performance clínica em uma série de quesitos. Ao saber sobre o sucesso da iniciativa, em novembro de 2013, o Piedmont Health System, no estado da Georgia (EUA), decidiu fazer o mesmo e, em abril de 2014, o projeto já estava em funcionamento.

A instituição pulou a fase da “transparência interna” que a Utah passou e foi direto para o modelo mais amadurecido do programa, pois sabia que funcionaria.

Para Anna e Thomas, os prestadores de saúde não são tão diferentes assim um dos outros, pois todos enfrentam o desafio de aliviar o sofrimento dos pacientes. Empresas de outros setores, como Procter and Gamble e Cisco Systems, estão mais acostumadas a imitar, segundo artigo, do que as de Saúde.

“Vamos olhar para os sistemas de saúde que estão superando seus pares e imitá-los. Vamos reduzir o risco e o investimento no campo desconhecido e não comprovado”.