A gestão em saúde — e, em especial, nas áreas de Hotelaria e Facilities — tem se tornado cada vez mais dependente de indicadores. Em um ambiente pressionado por eficiência, custos e qualidade, números oferecem conforto: são objetivos, comparáveis e fáceis de comunicar.

O problema é quando passam a ser tratados como sinônimo da realidade. A crença de que métricas, por si só, são capazes de traduzir a complexidade de uma operação é o que chamo de “ilusão do quantitativo”. Um risco silencioso, mas recorrente, que pode distorcer diagnósticos, decisões e prioridades.

Não por acaso, a frase atribuída a H. L. Mencken segue atual:
“Para todo problema complexo existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.”

Seria ideal se um único número fosse capaz de refletir a performance de uma operação — e outro, a experiência do cliente. Mas a prática mostra o contrário. Números não capturam contexto, não revelam causas e, muitas vezes, tampouco traduzem a qualidade percebida.

Indicadores são essenciais. Mas, isoladamente, são insuficientes. Esse desafio se materializa, de forma bastante evidente, em duas métricas amplamente utilizadas na gestão: os SLAs (service level agreements) e o NPS (net promoter score). Ambas são ferramentas valiosas — mas também frequentemente mal interpretadas ou utilizadas de forma incompleta.

Na prática, tornaram-se, em muitos casos, a principal — e às vezes única — fonte de análise. Isso representa um avanço relevante para organizações que antes não mediam nada. Mas confiar exclusivamente nesses números pode criar uma falsa sensação de controle.

A realidade operacional, especialmente em instituições de saúde, é mais complexa do que qualquer dashboard é capaz de traduzir.

Tive a oportunidade de acompanhar discussões com Fred Reichheld, criador do NPS, que frequentemente alerta para os riscos de interpretação simplificada do indicador. O problema não está na ferramenta, mas na forma como ela é utilizada.

Esse tema será debatido no palco de H&F por especialistas com ampla experiência neste contexto. Aproveite as melhores condições e garanta sua vaga no Congresso de Hotelaria & Facilities. Participe!

Críticas ao quantitativo

A) SLA

Sou um defensor dos SLAs em contratos. Participei, inclusive, da implementação de um dos primeiros modelos no país, no início dos anos 2000, quando muitos prestadores ainda não estavam familiarizados com essa lógica.

A adoção de SLAs trouxe ganhos importantes, ao substituir promessas vagas — como “o menor tempo possível” — por compromissos objetivos, como “tempo máximo aceitável”. Funciona. Mas não resolve tudo.

Sem o complemento de métricas qualitativas e análise crítica, o uso exclusivo de SLAs pode gerar efeitos colaterais relevantes:

Risco 1 — Manipulação de indicadores
A pressão por metas pode levar à distorção de dados — seja por omissão, seleção tendenciosa ou ajustes na forma de apuração. O resultado é um desempenho aparente que não reflete a operação real.

Risco 2 — Conflito de interesses
Quando metas quantitativas se sobrepõem a critérios técnicos, decisões podem ser contaminadas por interesses individuais ou financeiros, comprometendo a integridade dos resultados.

Risco 3 — Normalização da penalidade
Em vez de corrigir desvios, organizações passam a incorporar multas contratuais como custo operacional. O problema deixa de ser combatido — e passa a ser administrado.

Risco 4 — Foco no curto prazo
Indicadores tendem a privilegiar resultados imediatos, enquanto melhorias estruturais exigem tempo, investimento e maturidade organizacional.

Risco 5 — Cumprir a meta e parar de evoluir
Ao atingir o número estabelecido, equipes podem reduzir o esforço, desconsiderando oportunidades de melhoria contínua. A chamada Lei de Goodhart sintetiza bem esse cenário:
“Quando uma medida se torna uma meta, ela deixa de ser uma boa medida.”

B) NPS

O NPS, por sua vez, tornou-se um dos principais termômetros da experiência do cliente. Sua simplicidade é, ao mesmo tempo, sua maior força — e sua maior fragilidade. Sem leitura crítica, o indicador pode induzir a interpretações equivocadas:

Risco 1 — Simplificação excessiva da escala
Classificar clientes como promotores, neutros ou detratores ignora nuances importantes da experiência. Nem todo cliente neutro é indiferente — e nem todo detrator representa o mesmo nível de insatisfação.

Risco 2 — Aplicação inadequada
Pesquisas realizadas em momentos inadequados da jornada, ou sob influência do executor, comprometem a confiabilidade das respostas.

Risco 3 — Amostragem inconsistente
Baixas taxas de resposta ou a mistura de diferentes jornadas (como pronto atendimento e internação eletiva) podem gerar resultados que não representam nenhuma realidade específica.

Risco 4 —Manipulação de resultados
Quando o NPS se torna o principal indicador de desempenho, surgem incentivos para seleção de públicos mais favoráveis ou ajustes metodológicos que “acomodam” o número à meta.

Já presenciei, por exemplo, uma concessionária que restringia as respostas a notas 9 ou 10. Nesse caso, o indicador perde completamente sua função analítica.

Risco 5 — O indicador acima da experiência
Esse é um alerta recorrente de Reichheld: quando o foco está no número, e não na jornada do cliente, perde-se a oportunidade de aprendizado e melhoria estruturada.

Um NPS baixo não é o problema — é o sintoma. Indicadores quantitativos são fundamentais para a gestão. Mas eles mostram o que aconteceu — não explicam por que aconteceu.

Gestores que se apoiam exclusivamente em números correm o risco de tomar decisões tecnicamente corretas — e estrategicamente equivocadas.

A maturidade na gestão está justamente na capacidade de equilibrar métricas e contexto, eficiência e experiência, dados e interpretação.

No fim, a pergunta que fica não é se estamos medindo — mas se estamos, de fato, entendendo o que está sendo medido.

Para responder essa pergunta, participe do Congresso de Hotelaria e Facilities na 31ª Hospitalar.
Faça a sua inscrição agora!

Autor: Marcelo Boeger é curador do Congresso H&F na Hospitalar 2026. Mestre em Planejamento Ambiental e em Gestão da Hospitalidade, é coordenador do Comitê de Facilities Management em Serviços de Saúde da ABRAFAC. Professor do MBA de Gestão em Saúde da FGV e da Fundação Dom Cabral, também coordena e leciona no curso de especialização em Gestão da Infraestrutura e Facilities do Hospital Israelita Albert Einstein.