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O futuro da gestão da saúde será baseado em eficiência, redução de custos e assistência de qualidade. Diante desses desafios o modelo Value-Based Healthcare (Saúde Baseada em Valor) surge como uma resposta estratégica. No entanto, apesar de seu potencial transformador, o sistema ainda caminha a passos lentos no Brasil, enfrentando barreiras estruturais e culturais que dificultam sua ampla adoção.
A predominância do modelo fee-for-service (pagamento por serviço prestado) é uma realidade no país e incentiva o aumento do volume de procedimentos, em vez de priorizar a qualidade do cuidado.
Entre os entraves do sistema VBHC está a integração e alinhamento estratégico entre hospitais e operadoras de saúde. Segundo Camila Sandemberg , diretora técnica de Saúde e Assistência da Rede Santa Catarina , é fundamental que haja uma abertura e engajamento de todas as partes envolvidas no sistema de saúde.
“Atualmente, os hospitais estão mais preparados para essa transformação, pois fazem parte diretamente do setor e compreendem a importância de modelos baseados em valor. No entanto, muitas vezes, o outro lado da negociação – as operadoras de saúde e as fontes pagadoras – não demonstra a mesma disposição para avançar nesse sentido”, afirma.
Ela explica que uma das dificuldades está relacionada à alta rotatividade dos beneficiários, especialmente em planos empresariais. “As pessoas frequentemente migram de um plano para outro em curtos períodos, o que dificulta a construção de uma relação de longo prazo entre o paciente e a operadora de saúde. Essa falta de continuidade compromete a implementação de estratégias que priorizem o cuidado baseado em valor, já que os benefícios desse modelo são mais perceptíveis ao longo do tempo”.
Na opinião de Cesar Abicalaffe, presidente do Instituto Brasileiro de Valor em Saúde (Ibravs) o conceito de valor, propriamente dito, ainda gera divergências e é um dos pontos a serem trabalhados. Ele explica: “Se analisarmos pela perspectiva de uma operadora, gerar valor significa alcançar bons desfechos com o menor custo possível. No entanto, quando a análise é feita sob a ótica de um hospital, a proposta de geração de valor é diferente, pois, nesse caso, o foco está em entregar o melhor desfecho para o paciente, com a melhor margem. Muitas vezes, esses dois conceitos acabam sendo difíceis de alinhar.”
Abicalaffe complementa que a parte jurídica e regulatória do sistema no Brasil também precisam ser fortalecidos. “Hoje, por exemplo, no sistema de saúde, especialmente na área suplementar, toda a lógica de remuneração é baseada em procedimentos. Temos tabelas e códigos que acabam estimulando um modelo focado na prestação de serviços, mas que não mede ou valoriza os desfechos. Nada nas métricas atuais considera os resultados alcançados para o paciente. Por isso, acredito que a função regulatória é fundamental. O governo, tanto no setor público quanto no privado, tem um papel crucial para fazer o VBHC funcionar, facilitando a regulação, incentivando modelos de remuneração diferenciados e, principalmente, desenvolvendo esse conceito de forma mais adequada. Além disso, é importante abordar os desafios jurídicos que também estão envolvidos nesse processo.”
Mesmo considerando esses entraves, é possível enxergar um cenário mais otimista daqui pra frente. De acordo com informações do Ibravs, mais de uma centena de projetos estão sendo elaboradoras para a aplicação do sistema.
Operadoras, como as Unimeds e as autogestões, têm estruturado esses escritórios, demonstrando uma crescente conscientização sobre a importância desse modelo. Inicialmente, esses escritórios costumam surgir em áreas de provimento ou clínicas, mas, com o tempo, migram para áreas estratégicas dentro das operadoras ou hospitais, tornando-se centrais para a tomada de decisões.
Esse movimento reflete a relevância crescente do tema, que tem ganhado ainda mais força com as iniciativas da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) para promover discussões sobre o modelo. “Afinal, não é possível construir um sistema de saúde baseado em valor sem um modelo de financiamento que sustente essa abordagem, ou seja, sem que o mercado remunere os serviços dessa forma”, pontua Abicalaffe.
Na visão da Ibravs, grandes operadoras, hospitais e outros stakeholders do setor de saúde já reconhecem essa prática como uma ação estratégica essencial para o futuro da gestão em saúde.
Tendência internacional
Um artigo publicado na revista científica “Frontiers in Public Health” mostra que os cuidados de saúde baseados no valor surgem como uma forma de resolver o debate sobre a externalização dos cuidados de saúde na Europa.
A pesquisa partiu do princípio de que a saúde europeia vive um momento de reestruturação por conta do envelhecimento da população, o aumento das doenças crónicas e a pressão orçamental. E o aumento da procura por serviços de saúde privados reacendeu um intenso debate sobre a sustentabilidade, a qualidade dos cuidados e os resultados em saúde.
A publicação sugere que o VBHC pode ser a chave para superar essa dicotomia entre gestão pública e privada, promovendo uma abordagem integrada.
Dessa forma, supoe-se que a execução do modelo de assistência deve se sobrepor a titularidade do hospital (pública ou privada). E destaca também que os governos têm um papel fundamental na elaboração de políticas e contratos que incentivem a qualidade, e não apenas a economia. A divisão entre o público e o privado é substituída por um princípio mais significativo para os cidadãos: identificar, com base em dados, quais hospitais oferecem mais saúde, maior segurança e uma melhor experiência ao paciente.
O modelo VBHC propõe uma transformação profunda na forma como o cuidado é planejado, entregue e avaliado, colocando o paciente no centro das decisões e priorizando resultados clínicos, experiência e eficiência de custos.
No entanto, ao observar a realidade atual das operadoras de saúde, percebe-se que muitas ainda estão presas a uma visão de curto prazo, focada quase exclusivamente na redução de custos imediatos, sem considerar os benefícios de longo prazo que um modelo baseado em valor pode trazer.
Essa abordagem limitada, centrada apenas no controle de despesas, ignora a importância de construir relacionamentos sólidos, de confiança e duradouros com os prestadores de serviços e os pacientes. O VBHC, por sua essência, exige uma mudança de mentalidade: trata-se de estabelecer parcerias estratégicas e sustentáveis, que promovam não apenas a eficiência financeira, mas também a qualidade do cuidado e a satisfação dos envolvidos.
Para as operadoras de saúde, adotar esse sistema não é apenas uma questão de acompanhar tendências, mas sim de garantir relevância e competitividade em um mercado em constante evolução. Empresas que abraçam essa abordagem estratégica estão mais preparadas par fortalecer suas parcerias e alcançar a sustentabilidade financeira e operacional da organização.
Mensuração e Valor
Tratando-se de VBHC, a mensuração não é apenas uma ferramenta de controle, deve ser um processo contínuo e estruturado para impulsionar a transformação do cuidado em saúde. Operadoras e prestadores que investem em sistemas robustos, tecnologia direcionada para prontuários eletrônicos, análise de dados e interoperabilidade estão mais bem posicionados para entregar valor real aos pacientes e otimizar recursos.
Sandemberg explica que é muito fácil de medir quanto que eu gasto de gases, de dias, de materiais, de medicamentos. Mas, medir a experiência do cuidado e o resultado não é algo tão comum como deveria. A gente sabe que são muitos fatores que impactam nessa mensuração no dia a dia, mas é possível e necessário”, pontua.
Ela afirma que esse comportamento acaba distorcendo todo o sistema de saúde. “O que vemos é que o valor da saúde que deveria estar centrado no cuidado das pessoas, no salário do enfermeiro, no tempo do médico está no material, no medicamento e no tempo. E aí começa a barganhar, aquele hospital tem um pacote que é 20% menor e melhor. E o que realmente interessa é o resultado que o paciente tem e o experiência que ele teve na naquele cuidado”.
Rafael Ielpo, Diretor Comercial e de Marketing do A.C.Camargo Cancer Center, explica que um para realizar uma medição de valor eficaz é importante a combinação de três fatores: desfechos clínicos, desfechos reportados pelo paciente (PROMs) e indicadores econômicos. “Entre os principais indicadores clínicos estão complicações cirúrgicas, tempo de internação, idas ao pronto-socorro, reinternações, reoperações, margens cirúrgicas, sobrevida livre de progressão e manutenção ou melhora da qualidade de vida. Já na dimensão dos PROMs, deve prevalecer a funcionalidade, qualidade de vida e evolução longitudinal após o tratamento”.
Ielpo conta que como parte da estratégia de mensuração, no A.C Camargo analisam também a aderência a bundles e performance em contratos de risk sharing e o monitoramento de previsibilidade do episódio assistencial.
Segundo o diretor comercial do A.C. Camargo, outra abordagem de destaque da instituição são os contratos com pretadores que prevê bonificação por performance de kits cirúrgicos caso a meta de reoperação igual ou inferior a 8% seja atingida.
Em São Paulo, temos dois exemplos de escritórios de valor em instituições renomadas focados na área de oncologia: A.C Camargo e Santa Catarina.
A.C. Camargo
Desde 2021, o A.C.Camargo mantém um Escritório de Valor dedicado à mensuração de desfechos, estruturação de linhas de cuidado e desenvolvimento de modelos assistenciais sustentáveis. A proposta é simples: pagar pelo cuidado, e não por cada item consumido.
Segundo Ielpo, a implementação aconteceu impulsionada por três motivadores principais:
Colocar no centro da estratégia os desfechos clínicos que realmente importam para o paciente, alinhado às melhores práticas internacionais.
Aumentar eficiência e sustentabilidade, considerando a complexidade do cuidado oncológico.
Nosso compromisso institucional com excelência e inovação, integrando custo, desfecho e experiência para orientar decisões clínicas e gerenciais.
E diante dessa experiência conseguem de fato observar que o modelo elevou de forma consistente tanto o desempenho clínico quanto a experiência do paciente. “Esse avanço está diretamente relacionado à padronização assistencial baseada em evidências internacionais, como ICHOM e protocolos ERAS, que reduziram a variabilidade e trouxeram maior consistência às linhas de cuidado. Observamos melhoria contínua nos tempos de recuperação, redução de complicações e aumento da previsibilidade do cuidado, sempre preservando a qualidade assistencial. Além do fortalecimento da cultura de melhoria contínua e transparência de resultados”, reforça o executivo.
Hospital Santa Catarina – Paulista
Também afirmando um compromisso institucional com a entrega de valor em saúde com a oferta e a gestão de serviços de saúde orientados por resultados, a rede Santa Catarina criou o Escritório de Valor (VBHC – Value-Based Health Care), no segundo sementre de 2025.
Segundo a diretoria da organizaçãoa iniciativa foi orquestrada por várias mãos, com presença de enfermeiros, de especialistas, de médicos para avaliar a jornada do paciente dentro dos eixos: resultado clínico, experiência do paciente e eficiência do cuidado ao longo da assistencia”.
Segundo Rogério Quintela Pirotto, diretor geral do Hospital Santa Catarina – Paulista, neste primeiro momento, a instituição escolheu focar o sistema VBHC para o tratamento de câncer de mama, com foco na linha de cuidado baseada no acompanhamento individualizado de cada paciente.
A iniciativa prioriza os resultados dos desfechos clínicos, utilizando dados publicados na plataforma da Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) como referência para garantir qualidade e eficiência no atendimento.
“A escolha levou em consideração prevalência dos casos que nós temos, do perfil populacional dentro do hospital Santa Catarina e a incidência de casos no Brasil. E nós selecionamos essa patologia para performar de maneira centrada e controlada no sistema e à medida que a gente vai ganhando segurança no processo, vamos ampliando para outras áreas. Estamos muito seguros e preparados com essa escolha”, conta Pirotto.
